мощностей.
Таким образом, при постановке планов в малом и среднем бизнесе, когда человеческий ресурс ограничен и решение принимает собственник, всегда важно помнить о том, как данные обязательства вы будете выполнять. Продать – только половина дела, вторая половина – исполнить обязательства. Об этом всегда важно помнить при планировании и не ставить перед командой продаж объемы, которые не сможет выполнить команда производства. Принято считать, что ежеквартальный рост на треть без риска для репутации и завала производства может переварить любая компания, поэтому рекомендую ориентироваться на ежеквартальный рост выручки в 30% – как на максимальное значение.
При этом в ходе планирования важно помнить принципы эффективного планирования.
Принципы эффективного планирования:
1. Важно начинать планирование в начале года. Подводите итоги прошедшего года и ставьте цель на будущий.
2. Важно на протяжении года пересматривать плановые показатели. Если прослеживается быстрый рост, поднимайте планку. Не забывайте делать калибровку планов через полгода – это будет держать команду в тонусе.
Например, в 2018 году, когда я работал в крупном российском банке, мы с командой значительно перевыполнили план по итогам первого полугодия. Во втором полугодии нам просто подняли план. Так работает крупный бизнес, и это нормально.
3. Планируйте вместе с командой. Важно, чтобы каждый ее член разделил цель с вами. Существует много механик, но самая распространенная – проведение совместной стратегической сессии. Возьмите себе за правило проводить такие мероприятия ежегодно и по их итогам составлять командную декларацию о поставленных целях.
ПРАКТИКА
Давайте рассмотрим планирование на практике.
Механика планирования:
1. Для начала планирования вам понадобятся поквартальные данные по выручке за предыдущие два года.
2. Сформулируйте таргет по выручке: например, ежеквартальный рост выручки в текущем году по отношению к прошлому году – 30%.
3. Соотнесите цель с ретро-данными. Если рост от года к году 300%, ставить цель в 30% нелогично. Ставьте процент роста больше, но всегда соотносите свой потенциальный рост с возможностями производства.
4. Оцените собственные ресурсы в достижении целей (достаточно ли штата менеджеров по продажам и маркетингового бюджета для обеспечения подобного роста?).
5. Декомпозируйте поставленные цели по выручке до конкретных менеджеров по продажам. При этом важно обосновать, почему в текущем году менеджер может начать продавать больше. Причинами могут стать рост маркетингового бюджета или высвобождение времени менеджера за счет передачи некоторых непрофильных функций. В конечном итоге это должно привести к росту продаж.
6. Полученные цифры разбейте на недели, визуализируете на Dash Board и передайте команде
