ие штата персонала лишь увеличивает нагрузку на владельца бизнеса, из-за чего стагнируется развитие компании. В такой ситуации обычно не помогает ни классическое образование, ни многочисленные книги по менеджменту. Почему? Сразу оговорюсь, что не имею ничего против обучения, книг, даже наоборот. Но часто и то, и другое дает лишь общее представление о процессах, через которые проходит предприниматель, более того, не дает понимания, на каком из этапов и какие инструменты необходимо использовать, чтобы, как минимум, не погрязнуть в текучке. Не говоря уже о выходе на новый уровень.
Когда-то и мне казалось, что мир бизнеса разделен на две части. Первая категория – это предприниматели, которые делают бизнес; у кого-то из них получается лучше, и эти компании становятся достаточно большими, может, даже федеральными; у кого-то получается хуже, и их компании остаются маленькими. Первую категорию можно условно назвать «корпорациями», где все совсем по-другому, другой мир, люди в котором владеют секретными знания и загадками, которые мне казались непостижимыми для разгадывания. Менеджмент там знает что-то, чего не знают другие. Мало того, мне казалось почти невозможным, чтобы компании из второй категории имели возможность стать компаниями из первой. Как будто корпорации появляются сразу большими, успешными и содержащими в себе некие секреты управления, которые нам – смертным – узнать не дано. Смешно, конечно, но когда-то я четко отследил в себе такое ощущение, поэтому стал искать и изучать те самые секретные знания.
Связано это с тем, что в определенный момент жизни я сам оказался в положении, когда достиг потолка развития в бизнесе, все ключевые процессы были завязаны на мне, я был главной точкой, вокруг которой функционировала компания. Как только было сделано несколько неудачных попыток расширения бизнеса, стало понятно, что я пытаюсь дублировать систему, которой нет, и в то же самое время я не могу находиться в двух местах одновременно, чтобы управлять и головным офисом, и филиалом. В этот момент я поставил себе задачу узнать и понять, как же вырастают бизнесы, переходят из одной стадии в другую и что может быть той самой системой, вокруг которой растет компания, а не группируется только вокруг меня, как владельца и руководителя.
В ходе своих поисков, которые, надо сказать, продолжаются и сейчас, я много обучался, посещал семинары, читал профильную литературу и научные статьи по менеджменту, брал консультации у опытных экспертов, задавал вопросы «коллегам по цеху». Меня очень сильно удивило, что на русском языке я не смог найти литературы, которая бы структурно рассказывала про то, как бизнес растет и развивается, о чем нужно думать и на чем концентрироваться на разных этапах его развития. То есть, я в буквальном смысле искал четкую инструкцию в формате: делай А, делай Б, получишь такой-то результат; а еще важна была информация о том, чего не хватает конкретно моей компании и какие шаги необходимо предпринять, чтобы получить желаемый результат. Я много работал с литературой из США и Великобритании, в итоге сформировал свою, адаптированную под российскую реальность методику, которая описывает основные этапы развития компании, а также вызовы, с которыми приходится столкнуться на каждом из этапов, и способы их решения.
Исходя из собственного опыта, обучения и полученной информации из общения и книг, я буквально по крупицам собирал пошаговое руководство, которое могло бы подойти мелким предпринимателям, таким же, как я был когда-то. Чтобы владелец мог ответить на вопросы, что делать конкретно ему сегодня, как оценить, на каком уровне развития он находится и все ли сделал, чтобы продуктивно перейти на следующий уровень, да и какой он, этот самый уровень.
В общем-то, толчком к столь интенсивному обучению стал в том числе первый бизнес. Первым моим проектом стала работа в интерьерном центре «Парк Авеню. Центр интерьера и дизайна». Это был 2013 год, время, когда на рынке Челябинска не была представлена элитная мебель из США. Со временем я начал переориентировать компанию с мебельной на ту, которая должна заниматься комплектацией домов под ключ. Так, год за годом мы стали прирастать новыми товарными направлениями, потом запустили интернет-магазин и отдел комплектации и начали как продавать продукцию на федеральном уровне, так и обслуживать клиентов из Казахстана. В этот момент формально одна компания «Парк Авеню» фактически превратилась в группу компаний, и на том этапе мне удавалось справляться с управлением своими силами.
В ходе работы над проектом «Парк Авеню» я много ездил по выставкам в США, знакомился с людьми, наблюдал как растет Amazon на рынке Северной Америки. Мне нравилась идея создавать собственные бренды и продавать их онлайн. Еще в 2016 году я сделал несколько попыток запустить собственный бренд мебели, но не справился со сложностью проекта и решил остановиться на ритейле.
В начале 2020 года, прямо в разгар пандемии, я понял, что время для e-com пришло, и нужно срочно создавать собственный бренд и выходить с ним на маркетплейсы Ozon и Wildberries (российские аналоги Amazon). На этот раз было принято решение сразу строить бизнес с партнером, чтобы разделить нагрузку. Так мы вышли
