часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.
Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.
Вступление
В современном мире гиперконкуренции и интернета, где покупатели в один клик могут перейти к другому продавцу или изменить решение о покупке на основе просмотренного онлайн-обзора, большинству организаций представляется, что завоевать истинную лояльность клиентов практически невозможно. В отчаянных попытках хоть немного увеличить лояльность покупателей компании снижают цены, стимулируют продажи и разрабатывают программы поощрения клиентов – и обнаруживают, что эффект от этих мер если и есть, то крайне недолговечный. Подобные мероприятия могут повлиять на действия потребителей в краткосрочной перспективе, но редко приносят истинную лояльность клиентов и легко копируются конкурентами.
На протяжении вот уже трех десятилетий компания FranklinCovey сотрудничает с тысячами организаций по всему миру, помогая им освоить модели действий, которые могут обеспечить истинную лояльность клиентов. Кроме того, FranklinCovey провела исследования в более чем 1700 организациях, применив метод парного сравнения к сотням примеров. Таким образом, наш пункт наблюдения в режиме реального времени располагался в первом ряду, и мы определили три ключевых отличия между компаниями, завоевавшими истинную лояльность, и их менее эффективными коллегами. Вот они.
Во-первых, лидеры лояльности устанавливают куда более высокую планку для понятия «лояльный клиент». Адольф Рапп, прославленный тренер мужской баскетбольной команды Университета Кентукки, однажды заметил: «Всякий раз, когда вы видите человека на вершине горы, вы можете констатировать, что он не сорвался». То же самое можно сказать и об организациях, завоевавших наибольшую лояльность своих клиентов. Для начала они определяют успех не просто как удовлетворенность клиентов, но и как достижение истинной лояльности. Исследования показывают, что многие организации, с гордостью заявляющие о «95 % удовлетворенности клиентов», на деле имеют совсем небольшой процент по-настоящему лояльных клиентов.
Более точным было бы заявление подобных организаций о том, что 95 % их клиентов не неудовлетворены. Это важное различие. Действовать так, чтобы не разочаровать своих покупателей, или же стараться порадовать своих клиентов и завоевать их лояльность – совсем не одно и то же. Истинная лояльность – это глубокая, искренняя преданность, которая появляется у клиентов, когда они не просто удовлетворены, но восхищены и обретают веру в продукты и услуги компании. Такие клиенты возвращаются к вам снова и снова, приобретают все более широкий ассортимент товаров или услуг, рекомендуют вас другим, и ваши с ними отношения могут выдержать случайную оплошность или недопонимание.
Наши исследования показывают, что по-настоящему лояльные клиенты приносят наиболее прибыльную и долговременную часть дохода организации, добившейся успеха в завоевании лояльности. Именно такие клиенты составляют стратегический фундамент, на котором строится любая великая компания. Организации – лидеры лояльности фокусируются на взращивании лояльности своих клиентов. Это и отличает их от тех компаний, которые нацелены в первую очередь на то, чтобы избежать неудовлетворенности клиентов.
Во-вторых, лидеры лояльности понимают, что наиболее высокого уровня лояльность достигает тогда, когда возникает глубокая, основанная на искренности связь с клиентами (не важно, вживую, по почте или в интернете). У каждого есть члены семьи, друзья или организации, которым мы беззаветно преданы. Эта эмоция обычно естественным образом возникает как следствие благотворного отношения к нам этих людей или организаций. Лидеры лояльности проявляют к людям эмпатию, принимают на себя ответственность за удовлетворение их потребностей и совершают по отношению к ним щедрые поступки.
Наконец, лидеры лояльности намного лучше других компаний осваивают тот образ действий, который больше всего радует их клиентов. Наше исследование показало, что в каждой организации есть очаги высокой эффективности – подразделения, регионы, районы, отделы, смены или конкретные руководители, благодаря которым появляются лояльные клиенты. Эти очаги высокой эффективности существуют даже в неудачно действующих компаниях. И наоборот, ни одна организация не является совершенной, в каждой есть множество примеров как исключительного обслуживания, так и посредственного или даже плохого. Действительно отличает лидеров лояльности от их менее эффективных коллег не то, что у одних уровень сервиса разнится, а у других – нет, а, скорее, масштаб этих различий. Лидеры лояльности куда более последовательно проводят в жизнь те модели поведения, которые способствуют
