style="font-size:15px;"> В этой структуре множество слоев управленческой иерархии, при этом за каждым квадратом может стоять целый отдел из нескольких человек. То есть в вашей компании может работать множество людей, и каждый из них, вольно или невольно, влияет на результат.
Если сотрудник отдела закупок вовремя не продлит контракт с поставщиком, производство может остановиться.
Если руководитель отдела продаж не выполнит все необходимые действия по развитию активной клиентской базы, компания может недополучить выручку. А если при этом все плановые затраты будут понесены, компания может уйти в зону убытков.
Если руководитель департамента персонала не будет точно знать, сколько и каких сотрудников ему нужно нанять и обучить и когда именно, он не сумеет обеспечить компанию требуемым персоналом своевременно, что поставит под удар реализацию многих проектов.
Если единственным инструментом управления вашей компании служат цели (например, прибыль, доля рынка, объем выручки), вы никак не можете быть уверены, что люди на нижних слоях иерархии будут совершать действия, направленные на достижение именно этих целей. Откуда менеджер по логистике, специалист по найму персонала или руководитель склада может знать, что именно он должен сделать для того, чтобы доля рынка или прибыль компании выросла? Какие бы гениальные решения ни принимал «штаб», то есть глава компании вместе со своим ближайшим окружением, успех будет зависеть не от этого, а от того, что именно делают «солдаты в окопах» – менеджеры по продажам, по закупкам, по производству. Войну выигрывают сержанты. Если командир ясно видит путь к победе, но сержанты не слышат или не понимают его приказов и ведут солдат куда вздумается, сражение будет проиграно.
Согласованные действия множества различных сотрудников, находящихся на различных уровнях служебной иерархии, возможны только при наличии единого, согласованного плана действий, подкрепленного контрольными точками (KPI) и ресурсным планом. Это может быть гибкий, ежеквартально обновляющийся план или жесткая «диаграмма Ганта» на пять лет. Главное, чтобы он был.
Глава 5. Потребительская ценность
О чем эта глава? О самой важной вещи, про которую должен думать любой владелец или директор бизнеса, – о ценностях своих потребителей.
Зачем она нужна? Потребительская ценность – центральная тема этой книги. Все остальные мысли и идеи будут непонятны читателю, если мы не разберемся с ней в самом начале.
Часто на своих семинарах я спрашиваю собственников и генеральных директоров компаний о том, какую ценность их бизнес создает для потребителей. И если я не слышу от них четкого, структурированного ответа, если им требуется время на раздумье – они не управляют своим бизнесом.
Они ходят на работу, принимают решения и даже устают к вечеру. Наверняка их предприятия приносят прибыль. Но это не результат их осознанных усилий, а интуитивно и в какой-то степени случайно найденный путь, которым они следуют, но только
