как ее измерять, выявлять и создавать. И о том, как анализировать цепочку создания ценности в вашей компании и на вашем рынке.
Когда мы говорим о ценностях клиента, важно также максимально четко понимать, кто такой клиент. К сожалению, множество компаний на рынке до сих пор уверены, что клиенты – это те, кто платят им деньги, хотя это далеко не всегда так. Если между вами и конечным потребителем продукта (то есть тем, кто приобретает продукт не для цели дальнейшей перепродажи) стоит промежуточное звено – дистрибьютор, торговая сеть, онлайн-маркетплейс, – то эти посредники не ваши клиенты, это ваши каналы сбыта. Конечно, порой эти каналы сильно влияют на ваши действия и на ваши финансовые результаты, с ними необходимо работать. Но все же клиенты – это не те, кто перепродает ваш продукт, и в первую очередь мы должны учитывать интересы потребителя.
В доказательство приведу следующую мысль – представьте, что все посредники вдруг в одночасье исчезли. Сможете ли вы продавать свой продукт? Если он представляет ценность для потребителя, то, скорее всего, да. Вы сможете выстроить цепочку продаж (например, через интернет) таким образом, чтобы потребитель получил продукт, а вы оплату. Но вот если вдруг исчезнут потребители, каналы сбыта не помогут вам удержаться на плаву. Помогли ли розничные сети по продаже телефонов Nokia, когда потребители решили, что им больше нравятся телефоны на iOS или Android?
Но если вы убеждены, что именно на вашем рынке некоторые каналы сбыта настолько важны, что их ценности необходимо учитывать отдельно, глубоко в них погружаться, приравняв их, по сути, к ценностям конечного потребителя, – приравняйте их к клиентам на этапах оценки ценности и анализе ключевых факторов успеха (о чем – в соответствующих главах).
Например, я помогал в выработке стратегии головной компании крупной франчайзинговой сети. Сеть была исключительно успешна в части взаимоотношения с партнерами – никто из конкурентов на рынке не мог похвастаться такими лояльными, энергичными, целеустремленными франчайзи. Но вот конечный продукт компании на общем фоне выглядел средне. Сеть добилась быстрого роста благодаря привлекательным условиям для своих партнеров. Но если партнеры столкнутся с тем, что продукт сети не нравится потребителем, они так же быстро уйдут, как пришли.
Глава 6. Первичная постановка целей
О чем эта глава? О том, как правильно ставить цели перед своей командой.
Зачем она нужна? Правильно поставить цель очень сложно. Как только первое лицо бизнеса провозглашает самым главным какой-нибудь показатель (например, прибыль), все остальные задачи меркнут перед ним. Команда стремится достичь главного показателя любой ценой, часто в ущерб другим важным для долгосрочной жизни компании целям.
На лекциях мы со слушателями часто обсуждаем вопрос: что первично: курица или яйцо, целеполагание или анализ? Должен ли акционер сначала поставить команде цель, а уже потом, проанализировав рынок, команда должна найти путь ее достижения? Или сначала команде стоит изучить рынок
