фактор не более чем половиной сотрудников. В странах с другой культурой (автор приводит в пример Португалию) эта цифра падает до 25% и ниже. Чрезмерно амбициозные цели, challenges, больше пугают сотрудников, чем вдохновляют. Думаю, для стран русскоговорящего или, шире, славянского мира это тем более справедливо. Я много видел вытянутых лиц и перепуганных глаз сотрудников, слушающих рассуждения акционеров компании о заоблачных целях и головокружительных свершениях, которые, как казалось акционерам, были вполне под силу сотрудникам – стоит им лишь чуть-чуть поднажать. Поэтому с амбициозными целями нужно быть аккуратнее, чтобы они из метода мотивации не превращались в акцию устрашения.
Какую бы цель вы ни ставили перед своей командой – вы должны «продать» им эту цель. Либо при помощи силы убеждения и вашей харизмы заставить их просто в нее поверить, либо предъявить аргументы, на которые им нечего будет возразить. Диалоги в духе «мнение против мнения» (акционер считает, что вырасти можно на 25%, менеджмент – что на 2%) неконструктивны, на них не стоит тратить время. В таких диалогах формально победит акционер, так как у него заведомо больше «аппаратный вес». Но он же окажется и главным проигравшим, потому что если команда уйдет со встречи с мыслью «какая разница, какой цели НЕ достигать – 30%? 40%?», то акционер получит демотивированный коллектив и все равно ничего не добьется.
Как минимум одна из сторон диалога – лучше, если это будет менеджмент, конечно, – должна быть до зубов вооружена знаниями о рынке, потребителе, конкуренте, трендах, тенденциях и т. д. Как минимум одна из сторон в споре о том, может ли бизнес существенно вырасти, должна быть способна апеллировать к фактам, таким как:
1) темпы роста рынка;
2) динамика потребительского поведения и его особенности, тренды;
3) активность конкурентов;
4) новые рыночные возможности;
5) способность (и темпы) развития компании на собственные средства либо возможность привлекать их.
Если ни одна из сторон на момент постановки первичных целей не обладает подобной информацией (почерпнутой, напомню, не из собственных ощущений, а из достоверных источников), то необходимо поставить задачу команде собрать ее в ближайшее время. И не только в текущий момент, но и наладить сбор и систематизацию подобной информации на регулярной основе (то есть маркетинг). Управлять бизнесом без таких данных – все равно, что пилотировать болид «Формулы 1» вслепую.
В качестве приемлемого компромисса для первичного целеполагания может быть принят следующий алгоритм: акционер устанавливает первичные цели в форме рабочей гипотезы, а менеджмент отправляется на поиски и сбор информации о рынке и клиентах, позволяющей или опровергнуть идею акционера, или подтвердить. Окончательная цель будет установлена позже, уже после аналитики и расчетов, о чем – в соответствующей главе.
Важный момент: целью ни в коем случае не может
