зубов, грузоперевозки и т. д. Если ценность стоящая, клиент не откажется нам за нее заплатить.
Чаще всего мы не общаемся с клиентами напрямую. Мы можем делать это через физических посредников – дистрибьюторов, торговых агентов, сети – или через электронные ресурсы. Но так или иначе между нами и потребителем часто стоит некий канал, на который мы можем иметь, а можем и не иметь значимого влияния.
Интуитивно мы понимаем, что мир меняется, причем во всех аспектах. Перестраиваются рыночные цепочки. Становятся другими ожидания потребителей. Трансформируемся мы сами, например выходим на новые рынки в поисках источников роста. Пандемия коронавируса существенно перекроит ландшафт множества отраслей. Уже через год-два, а возможно, и значительно раньше картина нашего рынка может выглядеть совсем иначе, например как на рисунке 3.
Рисунок 3
Мы видим, что в нашем воображаемом (пока) будущем наша компания уже работает не на одном, а на трех рынках – старом и двух смежных. К этому нас могли подтолкнуть кризис, возросшая конкуренция или собственные амбиции. Если вы сравните этот рисунок и предыдущий, вы увидите, что размеры сегментов на нашем традиционном рынке тоже поменялись – какие-то выросли, какие-то сжались. В новых сегментах мы столкнулись с новыми сильными конкурентами. Изменился канал сбыта, на нем стало меньше посредников, и с двумя новыми рынками мы работаем напрямую, например через электронные ресурсы. У нас стало меньше поставщиков, а один поставщик вышел на наш же рынок, став нашим конкурентом (например, поставщик муки инвестировал в создание сети пиццерий). Процессы в нашем бизнесе тоже закономерно преобразились. Стали иными и ценности, которые мы создаем, по двум причинам. Во-первых, изменились ожидания наших действующих потребителей. Во-вторых, мы вышли на новых потребителей.
Если мы ясно осознаём, что нам необходимо меняться (а в начале лета 2020 года это осознают, наверное, все бизнесмены по всей планете), перед нами встает очень сложная задача – совершить преобразования, не забыв ничего важного. Если вы сравните два рисунка этой главы, то согласитесь с тем, что изменить придется очень многое – от внутренних процессов до корпоративной культуры, от систем мотивации до взаимоотношений с поставщиками и каналами сбыта. Как трансформировать все это синхронно, ничего не упустив?
На свете существует множество книг по преобразованию отдельных элементов этой системы. По развитию каналов сбыта и по оптимизации процессов. По клиентским ценностям и по выходу на новые рынки. В лучших из них признанные эксперты подробно рассказывают, как осуществить необходимые перемены. Проблема, однако, в том, что система целиком должна находиться в равновесии, а если мы затронули хотя бы один из ее элементов, мы это равновесие нарушаем. И нам нужно внести изменения и в другой элемент, чтобы его восстановить, иначе мы рискуем сорваться в пропасть.
Например,
