ihm nicht nur sagen, welche Kollegen er hatte, sondern zu jedem Kollegen auch das Geburtsdatum, den Ausbildungsabschluss und den beruflichen Hintergrund nennen. Vermutlich hat sie auch noch Schuhgröße, Blutgruppe und Kragenweite ermittelt. Sie bekam den Job trotzdem nicht, dafür wurde die Telefonistin gefeuert, weil sie sich von der Dame über den Tisch ziehen lassen und all diese Daten ausgeplaudert hatte.
Informationsverknüpfung
Cleverness ist bei solchen Recherchen durchaus gefragt, schließlich kann man nicht im Unternehmen anrufen und die Sekretärin des Personalchefs bitten: »Nennen Sie mir doch bitte mal die drei aktivsten Abteilungsleiter Ihrer Entwicklung samt Alter und Jahreseinkommen, wir hätten da eine attraktive berufliche Alternative für Sie.« Manchmal genügt es jedoch schon, verfügbare Informationen richtig miteinander zu verknüpfen.
Hilfe durch Suchmaschinen
Wer mehr über eine Führungskraft und ihr Umfeld erfahren möchte, muss keine Telefonistinnen übertölpeln. Er könnte zum Beispiel den Namen der Person in die Suchmaske von Google eingeben; dann bekommt er mitunter ein relativ getreues Bild vom Beziehungsgeflecht dieser Person. Wenn Google sich über eine Person völlig ausschweigt, kann auch das eine Aussage sein. Probieren Sie doch einfach einmal aus, was Google so über Sie zu erzählen weiß, Sie werden vermutlich staunen. Das funktioniert allerdings nur bei Personen gut, die keinen »Allerweltsnamen« haben. Researcher wissen nicht nur, wie Google funktioniert, sie sind auch Mitglied in allen für sie zugänglichen Web-Communitys – Personalchefs in der Regel auch.
Das Research ermittelt über zahlreiche Quellen, wer in einem Unternehmen überhaupt für die offene Position beim Kunden infrage kommen könnte. Auch hier sind Hartnäckigkeit und Diskretion gefragt.
Telefonischer Erstkontakt
Der mühsamste und frustrierendste Teil dieser direkten Suchprozedur ist sicherlich der telefonische Erstkontakt, den meist der Researcher herstellt. Da müssen ziemlich viele Frösche geküsst werden, ehe sich einer der Angerufenen als Prinz entpuppt: Der eine hat gänzlich andere Voraussetzungen, als man erwartet hatte, der zweite ist zu jung, der dritte zu alt, dem vierten fällt vor Schreck der Telefonhörer aus der Hand, der fünfte passt genau, hat aber keinerlei Interesse an einer neuen Aufgabe, und am Telefon schon gar nicht und so weiter.
Suchen und Finden
So viel zunächst einmal zur direkten Suche. Allerdings wird ein Headhunter nicht für das Suchen bezahlt, sondern für das Finden. Suchen und Finden sind zweierlei. Wer sucht, muss wissen, wonach er sucht; hat er falsche Annahmen getroffen oder ist er von falschen Voraussetzungen ausgegangen, wird das Suchergebnis nicht optimal sein. Daran ändert auch die strikte Systematik eines Suchverfahrens nichts. Das wissen auch die Headhunter, deshalb verwenden sie eine weitere Systematik, die dem Finden dient. Finden bedeutet, auf Informationen zu stoßen, von denen man gar nicht gewusst hat, dass es sie gibt – oder auf Personen, von denen man nicht angenommen hätte, dass auch sie als Kandidaten infrage kommen könnten.
Find-Systematik = Sourcing
Diese Find-Systematik wird in Fachkreisen Sourcing genannt: Man sucht nach Personen (»Sources« = Quellen) mit geeignetem beruflichen Hintergrund, die gut vernetzt sind, und bittet sie um Auskünfte, Tipps, Hinweise aller Art und vor allem auch um fundierte Urteile – sei es zu potenziellen Kandidaten, zu Zielfirmen oder zur Suchstrategie. Sourcing hat eine gewisse Ähnlichkeit mit dem Networking, sollte damit aber nicht verwechselt werden. Sourcing stellt sicher, dass man bei einer Suche nicht wichtige Suchzielfelder und Suchaspekte übersieht. Eine gute Source kann einem auch sagen, welche Zielpersonen eher unter »Frosch« und welche unter »Prinz« einzusortieren sind. Im glücklichsten Fall serviert die Source sogar einen Prinzen auf dem silbernen Tablett. Was will man mehr?
Damit aus dem Suchen auch ein Finden wird, muss der Headhunter auch sogenannte Sources nutzen. Ihr Insiderwissen ist von unschätzbarem Wert für die Vermittlung geeigneter Personen.
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