Sie die folgende Übung zur Zielfindung abgeschlossen haben, sind Sie bereit für das nächste Kapitel. Dort werden Sie die Möglichkeit haben, zu evaluieren, wie weit Sie bereits auf dem Weg zur Verwirklichung Ihrer Vision gekommen sind und wohin Sie von hieraus gehen wollen.
ENTWICKELN SIE IHRE EIGENE PRODUKTIVITÄTSVISION
Die Formulierung einer neuen Vision für Ihr Leben wird Ihnen einiges an ernsthafter Überlegung abverlangen. Sie müssen in der Lage sein, sich das Ziel deutlich vorzustellen und sich kristallklar vor Augen zu halten, wie Ihr Leben aussehen soll und warum das für Sie wichtig ist. Um anzufangen, füllen Sie die Produktivitätsvision unter FreeToFocus.com/tools aus. Beginnen Sie damit, zu definieren, was Sie mit Ihrer Produktivität erreichen möchten. Dann brechen Sie dieses Ideal auf ein paar aussagekräftige, einprägsame Worte herunter. Abschließend führen Sie sich vor Augen, was auf dem Spiel steht, indem Sie genau umreißen, was Sie gewinnen können, wenn Sie diese Vision umsetzen, und was Sie verlieren, wenn Sie es nicht schaffen.
Denken Sie daran, dass dies eine Vision dessen ist, wie Ihr Leben aussehen könnte. Wahrscheinlich haben Sie heute nicht die Mittel, um Ihre Vision vollständig zu verwirklichen, aber lassen Sie sich deshalb nicht vom Träumen abhalten. Setze deinen Fokus soll Ihnen dabei helfen, Fortschritte in Richtung Ihres Ziels zu machen, und Sie werden nie wirklich vorankommen, wenn Sie nicht wissen, wohin Sie gehen.
2
Evaluieren
Legen Sie Ihren Kurs fest
Jeder landet in seinem Leben irgendwo. Einige wenige landen dort mit Absicht.
ANDY STANLEY
Bevor ich mein eigenes Unternehmen gegründet habe, hatte ich die Ehre, als CEO bei Thomas Nelson Publishers zu arbeiten. Das war eine wunderbare Gelegenheit und das Ergebnis jahrelanger Vorarbeit. Jahre bevor ich als CEO die Zügel in die Hand nahm, war ich als Mitherausgeber der stellvertretende Leiter einer Abteilung. Im Juli 2000 kündigte mein Chef plötzlich und ich wurde gebeten, seinen Posten zu übernehmen. Das machte mich zum Geschäftsleiter von Nelson Books, einer der Verlagsabteilungen von Thomas Nelson.
Als Mitherausgeber hatte ich bereits das Gefühl gehabt, dass mit unserer Abteilung etwas nicht stimmte. Ich war aber nicht auf das vorbereitet, was ich herausfand, als ich das Ruder übernahm. Unser Bereich war offenbar eine Katastrophe. Thomas Nelson hatte damals 14 verschiedene Abteilungen und ich stellte fest, dass die Abteilung, die ich leitete, die am wenigsten profitable von allen war. Das Schlusslicht. „Wenig profitabel“ ist in der Tat noch eine harmlose Art, das auszudrücken. In der Tat hatten wir im Vorjahr rote Zahlen geschrieben. Leute in anderen Teilen der Organisation murrten darüber, wie wir die gesamte Firma herunterwirtschafteten. Es musste sich schnellstens etwas ändern.
Ich hatte zwei Ziele. Erstens wollte ich mir vollkommen klar darüber werden, wo wir standen – ganz gleich, wie düster es aussah. Zweitens wollte ich eine überzeugende Vision entwickeln, die ich dem entgegensetzen wollte. Ich war zuversichtlich, dass mein Team und ich, sobald die Anfangs- und Endpunkte klar waren, in der Lage sein würden, einen Kurs festzulegen, um von dem Startpunkt, an dem wir standen, dorthin zu gelangen, wo wir hinwollten. Und ob Sie es glauben oder nicht, genauso ist es auch passiert.
Ich dachte, es würde drei Jahre dauern, meine ursprüngliche Vision zu verwirklichen. Stattdessen schafften wir die komplette Wende in nur 18 Monaten. Auf dem Weg dorthin übertrafen wir unsere Vision in fast jedem Aspekt. Und so wurde die gerade noch marode Abteilung Nelson Books in den nächsten sechs Jahren zur am schnellsten wachsenden, profitabelsten Abteilung von Thomas Nelson. Wir wurden vom Schlusslicht zum Spitzenreiter. Und zwar nicht etwa, weil wir eine großartige Geschäftsstrategie gehabt hätten. Es geschah, weil wir eine klare Vorstellung davon hatten, wohin wir wollten, und weil wir ehrlich waren in Bezug auf unseren Startpunkt. Und jetzt sind Sie an der Reihe.
Die Schnittmenge aus Leidenschaft und Können
In Kapitel 1 haben Sie damit begonnen, Ihr Ziel festzulegen. Wenn Sie die Übung „Produktivitätsvision“ abgeschlossen haben, dann haben Sie bereits eine überzeugende Vision für sich selbst entwickelt. (Wenn Sie sie noch nicht durchgeführt haben, empfehle ich Ihnen, jetzt mit dem Lesen aufzuhören und sie zu beenden. Die Kapitel und Übungen bauen aufeinander auf, Sie können es sich also nicht leisten, eine zu überspringen).
Wenn Sie nun wissen, wohin Sie gehen wollen, müssen Sie herausfinden, wo Sie jetzt gerade stehen. Dazu benötigen Sie eine besondere Art von Kompass – den Freiheitskompass. Dieses Werkzeug, das wir im weiteren Verlauf des Buches verwenden, wird Ihnen als Maßstab der Produktivität dienen. Der Kompass wird immer da sein, um Sie daran zu hindern, in die falsche Richtung zu laufen. Außerdem wird er Ihnen helfen, Aufgaben, Aktivitäten und Möglichkeiten anhand von zwei Schlüsselkriterien zu beurteilen: Leidenschaft und Können. Wenn Sie ein Gefühl für diese beiden Dinge entwickeln, wird das Ihr gesamtes Verständnis von Produktivität revolutionieren. Bei einer Aufgabe, die Sie regelmäßig zu erledigen haben, reicht es nicht aus, entweder leidenschaftlich oder kompetent zu sein. Sie müssen beides sein, sonst werden Ihre Energie und Leistung darunter leiden.
Mit Leidenschaft meine ich die Arbeit, die Sie lieben, Arbeit, die Sie antreibt. Gab es jemals eine Zeit in Ihrem Leben, in der Sie so gern an etwas gearbeitet haben, dass Sie dachten: ich kann nicht glauben, dass sie mir dafür auch noch Geld bezahlen? Falls ja, dann wissen Sie, wie sich Leidenschaft anfühlt. Sie sind in der Lage, viele Dinge zu tun, aber am motiviertesten und zufriedensten sind Sie, wenn Sie Dinge tun, die Sie lieben. Wenn man seine Arbeit nicht liebt, ist es anstrengend, an ihr festzuhalten.
Kompetenz ist etwas ganz anderes. Kompetenz bezieht sich nicht darauf, wie viel Freude Ihnen etwas bereitet. Sie gibt an, wie gut Sie etwas können. Wahrscheinlich gibt es etwas, das Sie leidenschaftlich gern tun, aber wenn Sie nicht besonders gut darin sind, wird Sie tatsächlich niemand dafür bezahlen. Ich lebe in Nashville, Tennessee – ich könnte auch sagen in der „Music City“, USA, denn Nashville ist das Zentrum der kommerziellen Countrymusik. Hier wimmelt es von Musikern. Aber die meisten sind nicht in der Musikbranche tätig – sie arbeiten als Kellner. Ich bin sicher, dass sie sich leidenschaftlich für Musik interessieren, sonst würden sie sich nicht die Mühe machen. Ich bin sicher, dass die meisten von ihnen auch ziemlich gut ausgebildet sind. In jeder anderen Stadt des Landes könnten sie lokale Berühmtheiten sein. Aber hier in Nashville ist das eine ganz andere Liga. Um es hier zu schaffen, reicht es nicht, ein ganz passabler Musiker zu sein: Hier muss man schon herausragen, um aufzufallen.
Viele Menschen verwechseln Kompetenz mit Eignung, aber das ist nicht dasselbe. Eignung ist eine Fähigkeit oder ein Talent, etwas zu tun. Kompetenz ist etwas mehr. Kompetenz bedeutet, dass man nicht nur etwas beherrscht, sondern dass man damit auch Ergebnisse erzielt, die andere Menschen messen und belohnen können. Bei Führungskräften und Unternehmern geht es dabei meist um Einnahmen, Gewinne und andere Finanzkennzahlen. Bei Musikern können es Downloads, Verkäufe, Menschenmengen oder Auszeichnungen sein. Eignung bedeutet allein Fähigkeit, während Kompetenz Fähigkeit plus Leistung ist. Was die Welt belohnt, ist das, was Sie ihr bieten. Ganz gleich, wie talentiert Sie sind –, wenn Sie in einem bestimmten Bereich keinen Beitrag leisten, sind Sie nicht wirklich kompetent.
Mit Leidenschaft meine ich Arbeit, die Sie lieben, die Sie antreibt und beflügelt
