научить менеджменту невозможно: хороший управленец – это прежде всего зрелая личность, знаток продукта и производственных процессов, и без этой базы обучение менеджменту превращается в натаскивание на решение стандартных задач. Однако если думающий человек разберется в природе и структуре своей организации, управление превратится в интересную, творческую задачу и может быть реализовано с большим успехом. Кроме того, это саммари будет интересным для всех, кто любит изучать структуры, их развитие и взаимодействие сил в бизнесе и обществе.
Книга, написанная в 1989 году, остается актуальной 30 лет спустя благодаря точности и ясности предложенных автором моделей. Минцберг описывал мир организаций до повсеместного внедрения высоких цифровых технологий, но ему удалось уже тогда доказать, что гибкость, знание своего дела и бережное отношение к людям – залог успеха в бизнесе. Сегодня об этом пишут все. Прочитав саммари этого внушительного по объему труда, вы познакомитесь с базисом, на котором построена львиная доля современной бизнес-литературы, а заодно узнаете больше о политических процессах и о том, как общество может контролировать корпорации, не мешая им успешно работать.
Мир организаций: работа менеджера
Организация – это структурированная совместная деятельность, нацеленная на достижение общей цели. Менеджеры заботятся о целостности и результативности организации.
Структура организации – это совокупность приемов разделения труда и координации частных задач, которые решаются для достижения цели. Однако на деле менеджеры посвящают свое рабочее время совершенно иным задачам.
Менеджер организации исполняет 10 функций:
1. Носитель власти, выполняющий церемониальные обязанности (награждения, поздравления, прием важных гостей и пр.).
2. Лидер, отвечающий за действия подчиненных (нанимает, увольняет, мотивирует, дает оценки).
3. Посредник, контактирующий с другими организациями и подразделениями и поддерживающий деловые контакты.
4. Собиратель информации, особенно «мягкой» – слухов, догадок и предположений.
5. Распространитель информации внутри своей структуры. Сведения, доступные менеджеру, часто не может получить никто другой из организации.
6. Передатчик информации вверх по иерархии и важным лицам за пределы организации.
7. Управленец, стремящийся улучшить показатели своей организации.
8. Устранитель нарушений, реагирующий на негативные обстоятельства (забастовки, нарушения договоров и т. п.).
9. Организатор, который определяет структуру, распределяет ресурсы и обеспечивает взаимосвязанность решений.
10. Переговорщик.
Все эти роли тесно взаимосвязаны и образуют цельный сценарий работы руководителя.
Устная, нигде не фиксируемая информация, а также интуитивные впечатления часто играют решающую роль в принятии управленческих решений. Автор дает менеджеру три совета:
▶ Найти способ делиться поступающей устной информацией с определенным кругом лиц (систематически записывая важные сведения на диктофон, в особый дневник и т. п.).
▶ Постоянно взаимодействовать с экспертами, у которых есть время на тщательную проработку сложных решений.
▶ Принудительно включать в свой график важные дела в ущерб мелочам, на которые тратится много времени.
Менеджеры опираются на интуицию и «мягкую» информацию. В процессе принятия решений синтез играет более важную роль, чем анализ. Интуитивно чувствуя, что анализ прошлого не поможет точно предсказать будущее, менеджеры часто теряют объективные данные и пренебрегают информацией, которую им поставляют аналитики и управленческие информационные системы.
Автор перечисляет проблемы формализованной информации, которая чаще всего предлагается менеджерам: неполнота, недостаточная детализация, запаздывание, политические искажения, потери важных сведений при передаче с одного управленческого уровня на другой, огромный объем, психологические искажения (личные информационные фильтры воспринимающего).
Лучшее, что могут сделать плановики и аналитики, – это тщательно исследовать самые актуальные факты и устно доложить о своих выводах менеджеру.
Стратегии организации рождаются не из умозрительных конструкций, а из сочетания целеполагания и практики. Они могут быть продуманы, сформулированы и затем реализованы, но могут и родиться на ходу.
Многие неудачи в реализации стратегий вызваны разделением
