llevan a cabo remodelaciones arquitectónicas y museográficas que, además, ayudan a transformar significativas zonas urbanas degradadas y encargan a los arquitectos de más renombre internacional nuevos contenedores de museos, que han dado lugar al calificativo de las catedrales del siglo XXI. Otra manera de rentabilizar los museos ha sido la introducción de la figura del gestor/administrador, que reduce la carga de trabajo de las direcciones científicas de los centro e introduce una nueva manera de programar y de rentabilizar los gastos públicos. Siguiendo su ejemplo, el sector privado se moviliza y, en lugar de depositar sus colecciones en los museos existentes, los crea nuevos bajo su responsabilidad. Paralelamente, los museólogos, mediante los estudios de público, empiezan a introducir el concepto de turismo cultural y el ICOM sigue con la creación de nuevos comités internacionales[6] directamente más implicados con la proyección exterior de los museos y la conservación del patrimonio.
A finales de esta nueva etapa, los museos ven aumentar el número de exposiciones temporales, los servicios al público y los programas de actividades culturales y educativas, pasando a ser una carga[7] desmedida para la mayoría de las administraciones públicas. Para justificar tanto las demandas como los gastos, empiezan a dar más importancia a la cantidad que a la calidad, y, sin querer, se provoca una verdadera carrera para figurar en la primera posición del ranking. Así, el museo pasa a ser entendido como «una compleja máquina económica y burocrática».[8] La oferta de actividades crece al tiempo que se debilita la calidad de las mismas y la labor de los profesionales de los DEAC se va desdibujando. Estos museólogos, que habían acordado llamarse educadores de museos, han pasado a reconocerse como mediadores, perdiendo una parte muy importante de su función. Es posible que esta renuncia guarde cierta relación con la definición de educar que nos ofreció el museólogo Joan Surroca: «Educar es cuestionar todo lo establecido… educar tiene que estar en manos de los rebeldes, de los inconformistas, de los críticos…».[9] Puede ser por esto que los educadores de los museos han tenido verdaderas dificultades para funcionar a pleno rendimiento mientras que la figura del mediador actual, por definición, busca la conciliación entre las partes a partir del conflicto. Pero podríamos preguntarnos dónde está el conflicto, ¿en la difícil relación entre las diferentes tipologías de técnicos que trabajan en el museo? ¿en las discrepancias museológicas de origen que dan distintas formas de ver y vivir la misión principal de una misma institución museística? ¿en el concepto de voluntad de servicio al público? ¿qué? ¿por qué? ¿para quién? ¿cómo? etc. Todas estas preguntas son, además, útiles para iniciar los debates en clase, en el museo o en los centros educativos.
La extensión del modelo en nuestro territorio
En España la función educativa del museo ha sido organizada y llevada a cabo por diversos colectivos y personas, profesionales de los museos que han constado en el organigrama de cada centro en denominaciones tales como: Departamento o Gabinete Didáctico, Departamento o Servicio de Difusión, Departamento o Servicio de Difusión Cultural, Departamento o Gabinete de Educación, Servicio de Proyección Exterior, Departamento de Educación y Acción Cultural,[10]etc.
Según la dimensión de cada centro y su voluntad de proyección educativa, se destinan más o menos recursos humanos y materiales para cubrir su función educativa. Así podemos observar que los educadores que trabajan en centros de localidades pequeñas, que disponen de poco personal y de presupuestos muy ajustados tienen que ser «hombres orquesta», ya que amplían su función a labores propias de difusión y comunicación, entre otras. Esta situación profesional les obliga a crear, organizar y difundir exposiciones temporales de producción propia o cedidas en préstamos, además de diseñar programas educativos y/o de actividades, elaborar materiales didácticos y/o de divulgación, atender al público potencial y al usuario, sin olvidar la labor más específica de la comunicación museística.
En el caso de los educadores que trabajen en centros más reconocidos y dotados de mayores recursos, la dinámica cotidiana varía debido a que el educador puede seguir o participar en los proyectos comunes del centro, tanto como los otros compañeros especialistas que viven más directamente el planteamiento teórico y práctico del museo. Este modelo permite participar y evaluar de una manera más directa el valor y/o la efectividad del Plan de Actuación Anual del Centro, así como prever la programación a corto y largo plazo de un modo más afinado y asumido por el total del colectivo profesional.
Respecto a los educadores que trabajan en centros muy grandes, con un alto reconocimiento político y cultural, estos tienen verdaderos problemas para ejercer sus funciones debido a que se «politiza la institución» y se deshumanizan bastante los servicios al público. La infraestructura museística compleja, la diversificación de los servicios públicos, el poco personal destinado a los DEAC, etc., lleva al museo a destinar recursos económicos para la contratación de empresas de servicios, que aun pudiendo estar bien preparadas para la labor que se les encomienda, viven la institución a distancia al no implicarse directamente con todo el proceso del programa. Así, la acción educativa de los DEAC se masifica y diversifica, y mientras se ve aumentar el número de visitantes, también se comprueba la pérdida de calidad de los contenidos y de los servicios.
DESARROLLO DE LA FUNCIÓN EDUCATIVA EN EL MNAC
La función educativa del MNAC[11] ha estado considerada por su patronato y la dirección general del centro de distintas maneras, según se hace patente a los distintos organismos del centro museístico,[12] hasta llegar a la última organización funcional del año 2000. La experiencia nos ha enseñado que las posibilidades de acción del DEAC han variado según su situación en el organigrama, su dependencia administrativa y la relación más o menos fluida con el estamento inmediatamente superior. También influye notablemente la facilidad o dificultad de acceso directo a la dirección general del museo y a otras personas o entidades potencialmente colaboradoras del DEAC. Esta comunicación o incomunicación dificulta la relación a la hora de presentar y defender las nuevas ideas o evaluar los resultados de una determinada experiencia. Esta dificultad comunicativa se agrava en un museo, como el MNAC, de grandes dimensiones y multiplicidad de departamentos y/o servicios, y donde el número de trabajadores es bastante elevado si lo comparamos con otras instituciones similares.
La forma de trabajar del DEAC, siguiendo la mecánica habitual del centro, es elaborar un Plan de Actuación Anual en el cual se reseña la totalidad de los diferentes proyectos a realizar acompañados de los programas y de las actividades que espera llevar a cabo, en un espacio de tiempo completamente acotado acompañado de los recursos materiales que se necesitan. Por lógica funcional y conceptual, la programación del DEAC tiene que ser consecuente con la misión principal del centro y, al mismo tiempo, seguir las líneas maestras que guían la trayectoria del departamento. Pero aún con esta voluntad de comunión con un ideal institucional concreto, no siempre se encuentra un camino llano ya que una misma definición es interpretada de distinta manera según la lectura que hacen los diversos especialistas del centro. De esta manera, la unidad de acción de todo museo se debilita: unas veces por falta de información, otras por competencias inútiles, o por lo que es más grave, por defender unas líneas museo-lógicas divergentes.
El Departamento de Educación y Acción Cultural
Si bien podríamos escribir sobre las distintas formas de desarrollo de la función educativa del MNAC, basaremos nuestra intervención en la etapa transcurrida entre los años 1996 a 2000, ya que se actuaba claramente como un DEAC, dejando para el debate en clase la información que estaba referida a las otras etapas vividas en el mismo museo y fruto de la misma función. De este periodo destaca la experiencia y la formación acumulada
