acuerdo con estos parámetros, el control identitario se logra (o al menos eso se espera) mediante el diseño y la aplicación de estructuras, procedimientos, medidas y objetivos organizacionales. La resistencia a estos mecanismos (catalogados muchas veces como síntomas) busca que sean rectificados mediante la reestructuración del personal o por medio de la implementación de un proceso formativo. Se trata pues de considerar el control como un ejercicio en donde se fabrica la subjetividad (Barker, 1999; Deetz, 1992, 1994; Knights y Willmott, 1989; entre otros). Sin embargo, la búsqueda de regulación identitaria es una modalidad cada vez más intencional de control organizacional, sin decir con ello que sea eficaz cuando aumenten el compromiso o la lealtad de los empleados (Alvesson y Willmott, 2002). Incluso, el efecto que la lealtad produce puede amplificar el cinismo, promover la disidencia o catalizar la resistencia (Ezzamel, Willmott y Worthington, 2002).
Las nuevas formas de control buscan entonces, procesar la subjetividad con el objetivo de constituir trabajadores más adaptables al tiempo que sean capaces de moverse rápidamente entre actividades y tareas con orientaciones diversas. Sin embargo, en la práctica, esta fluidez y fragmentación identitaria puede hacer que los empleados sean más vulnerables a la tipificación de las identificaciones corporativas. En este contexto, la fabricación identitaria se convierte en un aspecto más de la gestión en las organizaciones.
Ya que el manejo del interior de las personas es considerado potencialmente menos molesto y más eficaz que las tradicionales formas externas de control administrativo (Alvesson y Willmott, 2002), con la regulación de la identidad se pretende cubrir los efectos intencionales de las prácticas sociales en cuanto a los procesos de construcción y reconstrucción identitaria; en tal sentido se da prioridad a los procedimientos de inducción, capacitación y promoción en las organizaciones. Esta dinámica enmarca el tema identitario en la realidad organizacional.
Ahora bien, ¿por qué centrarse en los MM? La institucionalización de una IO muchas veces desconoce ciertos procesos y antecedentes que los individuos realizan o llevan consigo al momento de ingresar a una organización. Por lo general, se hace caso omiso de una identidad personal que el sujeto porta al iniciar su vinculación con una compañía y que viene construyendo a lo largo de toda su historia. Las circunstancias familiares, la formación escolar, entre otros muchos aspectos, imprimen en la persona una forma de entender el mundo y la realidad que la circunda; es el proceso de construcción de su personalidad. Así, hay aspectos de índole personal que el empleado trae consigo y que son sumamente difíciles de conocer y mucho más de gestionar. Además, la propia formación profesional, con su respectiva identidad, comienzan a consolidarse, en la mayoría de los casos, antes de vincularse laboralmente a una organización, a menos que un individuo inicie su experiencia laboral a la par que la profesional. Es así como, ante la gran diversidad de carreras profesionales y su diferenciación, las universidades buscan imprimir un sello característico (no siempre efectivo) a cada carrera que ofrecen. Por consiguiente, al igual que ocurre con la identidad personal, los nuevos empleados llegan a las organizaciones con una serie de categorías que les permiten leer la realidad, también de acuerdo con la profesión que estudiaron.
De esta forma, cuando un individuo ingresa a una empresa y con ello se comienza a construir la IO específica, esta no es más que la continuación de un proceso ya iniciado en el tiempo, desde muy temprana edad, a partir de la configuración y estructuración de las identidades personal y profesional. Durante ese transcurso, y en un determinado lapso, el MM comienza a adquirir una identidad profesional gracias al estudio de una carrera, construida en paralelo y sobre la base de la personal. Una vez que se une a la organización, comienza el proceso de construcción identitario en esa organización, que ha de contar, necesariamente, con las dos primeras identidades. Dicho proceso, entonces, se inicia en el pasado, cuando confluyeron a su vez dos procesos de construcción identitarios: el personal y el profesional. En consecuencia, la organización no podrá controlar las percepciones y razones con que cuenta el individuo y que hacen parte importante de la significación que tendrán en su nueva vinculación laboral.
Sin embargo, las condiciones para que el MM adquiera una IO no se cierran con los aspectos mencionados. Tanto su condición particular de encontrarse en el medio de las jerarquías organizacionales como las propias funciones de mediación que realiza abren la posibilidad de mayor maleabilidad ante dicho proceso. De hecho, una reconocida investigación, publicada por Dopson y Stewart (1990), plantea una visión pesimista sobre el futuro de la línea media, al señalar la frustración que deben cargar debido, principalmente, a su situación: se encuentran en el medio de una larga línea jerárquica, donde sus decisiones no son tomadas en cuenta ya que se encuentran por debajo de quienes toman realmente las determinaciones relevantes, los directivos. Deben afrontar, además, un conflicto de expectativas entre estos y quienes están ubicados debajo de su línea jerárquica. Un tercer aspecto tiene que ver con su dedicación a las tareas de índole administrativo, ante las cuales los MM terminan por perder su experiencia y conocimiento técnicos, incrementando con ello su inseguridad, ya que no poseen un factor diferenciador en específico. Por último, influye el elemento desilusión al no participar de la carrera de ascensos dentro de las organizaciones.
A las anteriores frustraciones se suman predicciones no menos alentadoras para el futuro de los MM. Por ejemplo, la información tecnológica podría influir en las organizaciones para la reducción de los puestos de trabajo, a la par que por el alto requerimiento de conocimientos administrativos, dichos cargos podrían programarse, sistematizarse y estructurarse de manera distinta, lo que implica que no sería necesario requerir de tanta experiencia y creatividad. Todo ello, imposibilitaría las oportunidades para ellos de optar por mejores posiciones y recompensas dentro de las organizaciones.
Mientras una revisión de la literatura sobre la gestión de la línea media saca a la luz estas perspectivas pesimistas, se revela también otro aspecto fundamental: se utilizan referentes para representar la línea media de gestión. Es decir, la imagen espacial del centro evoca la confusión, la complejidad y la ambigüedad de la línea media. El medio se convierte así en un lugar poco envidiable, en donde prima la falta de poder y de control (Ainsworth, Grant y Iedema, 2009).
A este aspecto espacial que trae problemas de por sí, se le suma otra peculiaridad de los MM, que es su rol de ser jefe y subordinado a la vez. Si bien las relaciones de subordinación atraviesan y caracterizan a las organizaciones como un elemento inherente y constitutivo de su propia realidad, ellos están expuestos a convivir con una doble situación: son objeto de subordinación y sujetos subordinantes a la vez. Las necesidades de los directivos intermedios se reflejan en dos fuerzas distintas: por un lado, la identificación con el director ejecutivo y sus objetivos de supervivencia y crecimiento, especialmente en los niveles altos de la jerarquía y, por otro lado, el intento de satisfacer su propio impulso para obtener autonomía y conseguir resultados mediante la ampliación de la unidad propia y la balcanización de toda la estructura organizacional (Mintzberg, 1992).
Según Grison y Worland (2000), los MM se encuentran atrapados en el medio debido a las responsabilidades competitivas y demandas excesivas, tanto de la parte de arriba como de la parte de abajo de la jerarquía. Sus lealtades se dividen entre la alta dirección y la parte operativa. Se mueven con la incertidumbre por el futuro, los procesos de cambio y las decisiones inconsistentes de la alta gerencia. Es una situación que los lleva muchas veces a no tener el poder para tomar decisiones sobre las demandas competitivas que rodean sus responsabilidades. Por tal razón, suelen estar más cercanos de la parte operativa que de los altos directivos, y en esa dinámica:
Ya no se identifican con tanta facilidad con el destino de su empresa, procuran sustraerse a las presiones crecientes de su entorno e incluso adhieren a las críticas más directas que se dirigen contra el nuevo orden económico [...] En suma, ellos, de quienes hasta aquí se creía que siempre jugarían “a favor”, empiezan a “jugar en contra”. (Dupuy, 2006, p. 10)
Una vez descritos los aspectos que caracterizan y problematizan la realidad organizacional de los MM, viene ahora la pregunta: ¿por qué relacionarlos con la IO? Como se ha sugerido, la IO de
