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Etablierte Online-Marktplätze gewinnen weiterhin durch eine Kombination aus dem „Großhändlereffekt“ – sprich: immer mehr Produkte immer günstiger für den Kunden – mit Kundenzugang und Kundendaten. Letztere können sie entweder selbst ausnutzen respektive auswerten oder an Händler und Hersteller weiterverkaufen. Sie werden zu Plattformen, die Kundenaufmerksamkeit und daher Relevanz in ihrem Umkreis gebannt halten. Gewinner: Plattformbetreiber wie Amazon, Alibaba, Zalando sowie ausgewählte nationale Champions.
Online-Händler müssen extrem stark wachsen, um ihre Nischen zu verteidigen. Das führt automatisch zu starken Konsolidierungen im Markt. Zwar entstehen neue Spezialisten mit Category-Killer-Status, deren Geschäft nicht ohne Weiteres von den anderen Marktteilnehmern bedroht werden kann. Aber die Plätze sind in vielen Segmenten bereits vergeben und die Nische muss für Amazon unattraktiv oder schwierig genug sein, um längerfristig Bestand zu haben. Gewinner: sehr große Spezialisten (Galaxus/Digitec, Wayfair), Nischenanbieter (Mytheresa, Kartenmacherei) und Konzepte mit Kundenmehrwert (Outfittery/Modomoto).
Intermediäre sind von Google verdrängt worden oder einer der anderen großen Spezialisten für Kundenbeziehung wie Facebook, Apple oder Amazon übernimmt das Geschäft. Lediglich in einigen wenigen Märkten – etwa die Vermittlung von Übernachtungen oder Finanzprodukten – können Intermediäre überleben. Und es ist dabei fraglich, ob sie nicht eher Plattformen sind. Gewinner: Google, Airbnb, Uber.
Der Katalogversand ist für die meisten Sortimente und Zielgruppen kein alleine tragfähiges Geschäftsmodell mehr. Kataloge erfüllen die Funktion eines unterstützenden Marketingkanals und sind insbesondere durch den starken Wettbewerbsdruck im Display- und Search-Advertising wieder zu einem attraktiven Instrument geworden – für Online-Händler. Gewinner: keine.
Im stationären Handel, vor allem beim Handel mit Fremdmarken, ist mit zunehmenden Insolvenzen zu rechnen, wenn keine sinnvollen neuen Geschäftsmodelle gefunden werden. Lediglich die Vertikalisten (Händler/Hersteller) sowie Anbieter in den wenigen Segmenten, in denen nennenswerte Anteile der Konsumenten noch Beratung vor Ort wünschen, können sich halten – und auch diese müssen zunehmend ebenfalls im Internet präsent sein, um von Kunden noch wahrgenommen zu werden und deren Wunsch nach Wiederholungskäufen online nachzukommen. Gewinner: vertikal integrierte Händler wie Zara, Primark und Ikea; modern aufgestellte Händler in Segmenten wie Beauty und Lebensmittel.
Hersteller gewinnen, jedenfalls diejenigen, die es verstehen, ihre Produkte stationär, online und durch Direktvertrieb optimal zu platzieren – und die über eine Markenstrahlkraft verfügen, die ausreichend stark ist, dass der Kaufimpuls vom Konsumenten ausgeht. Hersteller, die diese Impulse erst auslösen müssen, sehen sich schwindenden Margen und Konkurrenz ausgesetzt, da Plattformen wie Amazon zunehmend Geld für Kundenaufmerksamkeit verlangen – oder in profitablen, aber markenschwachen Produktgattungen eigene Erzeugnisse anbieten. Gewinner: starke Marken wie Adidas, Levis oder Samsung sowie exklusive Luxusanbieter (Chanel, Hugo Boss, Vitra).
Zusammenfassung
Erfolg im Commerce – wir schreiben bewusst nicht: Handel – in den Jahren 2020 bis 2025 wird vom Kundenzugang abhängen. Wer den direkten Zugang zum Kunden beherrscht und daher Daten über sein Verhalten und seine Wünsche sammeln kann, wird diesen besser bedienen und an sich binden. Ob online oder offline: Wer bloß mit Fremdmarken handelt, riskiert, zwischen Plattformen, deren Geschäft im Kundenzugang besteht, und Herstellern, die zunehmend direkte Verbindungen aufbauen, zerrieben zu werden.
2020+: Noch ein Wort zur Plattformökonomie
Auf den bisherigen Buchseiten dürfte klar geworden sein, dass sich E-Commerce-Geschäftsmodelle schneller verändern als rein analog basierte Modelle. Die Modelle der ersten E-Commerce-Generationen werden mittlerweile von Plattformen abgelöst, deren Hauptziel nicht mehr der Handel mit Produkten ist, sondern der Handel mit Kundenzugang. Es hat eine Weile gedauert, bis wir verstanden haben, was Facebook, Amazon und Co. mit ihren Investitionen eigentlich bezwecken. Auch wir haben Amazon viel zu lang als Handelsgeschäftsmodell gesehen und Facebook als soziales Netzwerk, aber das sind und waren nur die Anfänge eines viel besseren, klügeren und größeren Geschäftsmodells – dem einer Plattform. In unserer heutigen Welt der absoluten Preistransparenz und quasi unbegrenzten Verfügbarkeit haben es Unternehmen sehr schwer, robuste Kundenbeziehungen aufzubauen – respektive wird es immer schwieriger, diese zu verteidigen. Die vermeintliche Lösung bieten da Plattformen, die direkten Kundenzugang bieten. Das mag im B2B-Umfeld noch nicht so sichtbar sein, im B2C-Umfeld ist die Sache aber bereits klar.
Wenn Plattformen ihr Geschäftsmodell im Kern darauf begründen, anderen Unternehmen Zugang zum Kunden zu verkaufen, dann erklärt sich auch sehr einfach, in was all diese Plattformen investieren: in Software, Hardware und Services, die den Zugang zum Endkunden sichern – im Falle Amazons sind das beispielweise die Themen Bewegtbild oder neue Technologien wie Amazon Echo.
Diese Entwicklung hat enorme Auswirkungen auf den Handel. Auf Kassenzone.de haben wir uns dies im Beitrag „Handel 2025, welcher Handel?“ Ende 2016 im Detail angeschaut. Der Einkauf von Produkten bei (Marken-)Herstellern, die Veredelung in Form ausgefeilter Sortimentskonzepte (stationär und online) inklusive des Weiterverkaufs an Endkunden mit Preisaufschlägen zwischen 5 und 500 Prozent – dieses Modell hat keine Zukunft. Es basiert auf einer Wertschöpfungskette, die durch die Digitalisierung obsolet geworden ist. Angebotskonzepte, also Handelsformate, die sich über eine bestimmte Zielgruppe oder ein begrenztes Sortiment definiert haben, sind den Plattformkonzepten fast immer unterlegen. Am Anfang sah es noch danach aus, als seien diese neuen Plattformformate die Fortsetzung der Handelskonzepte, aber spätestens seit 2016 steht fest, dass Plattformen die Handelsmarge nicht mehr als wesentliche Ertragssäule ansehen. Das Geschäft hat sich fundamental verändert, indem nun alle großen Plattformen lediglich Reichweite vermieten. Und diese Miete steigt an.
Das alles ist keine Schwarzmalerei oder irgendeine Form von Untergangsszenario – das ist die Realität, der sich die „Handel ist Wandel“-Sager gegenübersehen. Der Wandel, den sie meinen, zeichnet ein für Händler stabiles Zukunftsbild. In Wahrheit findet der Wandel aber in einer atemberaubenden Geschwindigkeit statt. Heute muss man als Händler so sein wie Zalando. Codes und Daten stehen im Zentrum des Unternehmens, der Kunde wird nicht mehr mit Angebotskonzepten gelockt, sondern ihm wird möglichst personalisiert genau das angeboten, was er gerade braucht und sucht. Und auch dieses Szenario bröckelt schon wieder. Zalando, Amazon und Co. müssen permanent versuchen, sich selbst neu zu erfinden, bevor es ein anderer tut.
Technologieunternehmen gelingt das scheinbar besser als Unternehmen, die von der Einkaufsabteilung dominiert werden. Als Marc Andreessen 2011 sein bekanntes Mantra „Software is eating the world“ lancierte, haben die meisten Händler gelächelt. Lächelnde
