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Klaus-Dieter Thill
Zeitmanagement
Dieses ebook wurde erstellt bei
Inhaltsverzeichnis
1 Grundgedanken zum Zeitmanagement
2 Analytische Grundlagen der Zeitmanagement-Optimierung
4 Das Praxis-Zeitmanagement: Was im Hinblick auf die Praxisführung geregelt werden sollte
1 Grundgedanken zum Zeitmanagement
1.1 Sie sind Herr Ihrer Zeit, nicht Diener
Wenn Sie sich intensiver mit der Einteilung Ihrer Zeit und der Schaffung von Freiräumen beschäftigen möchten, sollten Sie sich zu Beginn einer Voraussetzung bewusst sein: anders als Angestellte verfügen Sie über den entscheidenden Vorteil, dass Sie den Ihnen zur Verfügung stehenden Zeitrahmen und dessen Nutzung weitgehend selbst steuern können. Das klingt angesichts der zunehmenden Anzahl von Ärzten, die das Gefühl haben, unter akutem Zeitstress zu stehen, zunächst merkwürdig und unlogisch, beschreibt aber die Realität. Jeder Arzt hat, u. U. zusammen mit einem oder mehreren Partnern, Entscheidungen zu Sprechzeiten, Bestellsystem, Leistungsangebot, Personal, Räumen und Geräten sowie zur Art der Zusammenarbeit getroffen, aus denen eine gesamtzeitliche Disposition seines Arbeitsalltags entstanden ist. Hinzu kommen natürlich auch nicht beeinflussbare Größen wie z. B. administrative Vorgänge, die bei Ihrer Zeitverwendung zu berücksichtigen sind.
1.2 Zeitdruck entsteht aus Fehlentscheidungen
Vergleicht man auf der repräsentativen Basis struktur- und leistungsgleiche Praxisbetriebe, deren Inhaber und Teams über Zeit-Druck, -Not oder gar -Stress klagen mit solchen, die derartige Probleme nicht kennen, zeigt sich, dass Probleme vor allem durch Fehlentscheidungen im Rahmen des Zeitmanagements entstehen. Diese können
das persönliche Zeitmanagement der Ärzte betreffen, d. h. die Instrumente und Techniken ihres Umgangs mit der Zeit, aber auch
Fehler im Rahmen des Praxis-Zeitmanagements, wenn z. B. Medizinische Fachangestellte Fehlentscheidungen zur Zeitverwendung (Beispiel: häufiges „Einschieben“ unangemeldeter Patienten) treffen, die dann die persönliche Nutzungsmöglichkeit der Arzt-Zeit negativ beeinflussen.
Aus diesem Grund muss für einen optimierten Umgang mit dem knappen Faktor „Zeit“ das ganzheitliche Zeitmanagement als Summe des persönlichen und des Praxis-Zeitmanagements betrachtet werden.
1.3 Reframing: das Glas ist halbvoll
Bereits die Verinnerlichung dieses Ansatzes, das Glas als halbvoll und die Zeiteinteilung als eine aktive, weitgehend selbstbestimmbare Handlung zu betrachten, bietet Ihnen die Möglichkeit, sich zunächst mental der vermeintlichen Zangenwirkung zu entziehen, die sich aus dem Anspruch Dritter an Ihre Zeit bzw. ihrer knappen Verfügbarkeit ergibt und die zu Reaktionen wie Stress, Demotivation oder sogar Burn-out führt.
Praxisanalysen zeigen, dass 80% der „ärztlichen Zeitfrust-Probleme“ „hausgemacht“ sind und auf der geschilderten Fehlentscheidungs-Problematik beruhen. Das bedeutet: die meisten Ärzte, die über die o.a. Symptome als dauerhafte Einschränkungen klagen, verfügen prinzipiell über genügend Zeit, allen an sie herangetragenen Ansprüchen gerecht zu werden, wenn sie ihre Zeit anders – und damit besser – einteilen und nutzen würden. Was ihnen fehlt, sind
Transparenz über ihre Zeitverwendung und
die „richtigen Entscheidungen“ zu einem auf ihre persönlichen Bedürfnisse zugeschnittenen ganzheitlichen Zeitmanagement.
2 Analytische Grundlagen der Zeitmanagement-Optimierung
2.1 Gehen Sie mit einer Zeitverwendungs-Analyse auf Fehler-Suche
Ehe Sie mit einer Optimierung starten, benötigen Sie einen Einblick in Ihr persönliches und das Praxis-Zeitmanagement. Eine solche Untersuchung lässt sich mit Hilfe eines einfachen „Bordmittels“ in Form eines Patienten-Laufzettels realisieren. Mit ihm dokumentieren Sie und Ihr Team alle Arbeiten für die Dauer von zwei Wochen nach Art, Dauer und Verantwortlichen / Ausführenden. Die so entstehende Datenbasis ergibt ein Abbild der Arbeitsprozesse, die dann adaptiert und optimiert werden können. Zusätzlich erstellen Sie noch eine persönliche Tätigkeits-Dokumentation Ihrer täglichen Arbeit, da ja nicht alle Arbeiten mit den in der Sprechstunde anwesenden Patienten verbunden sind.
Durch die Zusammenführung aller Daten entsteht ein mehrdimensionales Abbild der Praxis-Arbeitsabläufe. Hieraus wird für Sie u.a. erkennbar,
was in der Praxis geschieht, während Sie Patientengespräche führen,
in welchem Umfang und mit welchen Konsequenzen unangemeldete Patienten die Abläufe beeinflussen,
welche Medizinische Fachangestellte welche Aufgaben mit welcher Arbeitsauslastung ausführt,
ob die Arbeitsabläufe passgenau koordiniert sind und
wie sich die Gesamt-Aufenthaltszeit der Patienten zusammensetzt,
etc.
So lassen sich auf einfachste Weise Aufbau- und Ablauforganisation, Bestellsystem und ärztliches Zeitmanagement mit Patienten-Volumen und -Struktur sowie den daraus resultierenden Anforderungen analysieren und in der Folge synchronisieren.
Es ist empfehlenswert, eine solche Untersuchung einmal jährlich durchzuführen, da sich erfahrungsgemäß immer wieder neue, kaum spürbare Defizite einschleichen, deren Schädigungs-Wirkung gar nicht zur Wirkung kommt, da sie frühzeitig dank der engmaschigen Kontrolle entdeckt werden.
2.2 Die Frage der Fragen: Ist genügend Personal vorhanden?
Die Höhe der Personalkosten hat einen entscheidenden Einfluss auf das Praxisergebnis. Aus diesem Grund versuchen Praxisinhaber, diesen Kostenblock so gering wie möglich zu halten. Doch wenn der Personalbestand nicht ausreicht, die anfallenden Arbeiten umfassend, qualitativ passend und zeitnah zu erledigen, wirkt sich diese Situation auch auf das ärztliche Zeitmanagement aus. Deshalb kommt es darauf an, die für die einzelne Praxis „optimale Personaldecke“ zu finden. Sie existiert, wenn der Personalbestand so strukturiert
