3: Untersuchungsdesign. 22
Abb. 5: Wertorientierte Kennzahlen. 29
Abb. 6: ROCE-Baum (alle Werte x 1.000) 30
Abb. 7: Grundkonzept der durchschnittlich gewichteten Kapitalkosten. 31
Abb. 8: Berechnung von G+V, WACC, EVA.. 33
Abb. 9: Finanzielle Werttreiber bei Economic Value Added (EVA) 34
Abb. 10: Shareholder Value. 36
Abb. 11: Zusammenhänge zwischen Free Cash Flow und WACC. 36
Abb. 12: Berechnung von Shareholder Value mit Terminal Value. 37
Abb. 13: Working Capital 2001–2010 in der Schweiz, in Deutschland und in den USA.. 39
Abb. 14: Zusammenhang von Return on Capital Employed (ROCE) und Working Capital 39
Abb. 15: Working Capital-Zyklus. 40
Abb. 16: Stellhebel im Working Capital Management 41
Abb. 17: Bandbreite des Working Capital-Umfangs. 42
Abb. 18: Kennzahlen/Indikatoren für Working Capital-relevante Prozesse. 43
Abb. 19: Net Working Capital 44
Abb. 21: Eigene Abbildung in Anlehnung an Losbichler 201l, Berechnung des C2C-Cycles. 46
Abb. 20: Einfluss der Änderung des C2C-Cycle auf den Cash Flow.. 47
Abb. 22: Reichweitenanalyse / Benchmarks. 49
Abb. 23: Auswahl empfohlener KPIs zur Working Capital-Steuerung. 50
Abb. 24: Wirkungen des Working Capital Managements (Quelle Losbichler, 2010) 51
Abb. 25: Wertsteigerungshebel und Geschäftswertbeitrag. 52
Abb. 26: Zusammenhang G+V, Bilanz und Cash Flow-Statement 54
Abb. 27: Cash Flow-Statement (Kapitalflussrechnung) 55
Abb. 28: Veränderung der liquiden Mittel, Cash Flow-Statement 56
Abb. 29: Index der Marktkapitalisierung 2005-2008. 57
Abb. 30: Reduzierung der Materialkosten - Einfluss auf EBIT. 58
Abb. 31: Wirkung von Einkauf und Supply Chain auf das operative Ergebnis (EBIT) 58
Abb. 32: Eigene Abbildung in Anlehnung an Heesen/Moser 2013: 218. 61
Abb. 33: Kostenbeeinflussbarkeit während Projektphasen. 61
Abb. 34: Working Capital reduzieren: Ansätze. 62
Abb. 35: Kernprozesse des Working Capital Managements. 63
Abb. 36: Typische Aufgaben und Schwachstellen im Working Capital Management 64
Abb. 37: Forecast-to-Fulfill-Teilprozessschritte (Quelle: Ernst & Young, 2013) 65
Abb. 38: Treiber und Zielsetzungen im Forecast-to-Fulfill-Cycle. 66
Abb. 39: Order-to-Cash-Teilprozessschritte. 69
Abb. 40: Treiber und Zielsetzungen im Order-to-Cash-Cycle. 70
Abb. 41: Purchase-to-Pay-Teilprozessschritte. 74
Abb. 42: Treiber und Zielsetzungen im Purchase-to-Pay-Cycle. 75
Abb. 43: Fehlsteuerung durch Ertragsoptimierung in den Abteilungssilos. 79
Abb. 44: Typische Zielkonflikte entlang der Wertschöpfungskette. 79
Abb. 45: Formen der organisatorischen Verankerung des WCM.. 81
Abb. 46: Verantwortung für die Bestandteile des Working Capital 82
Abb. 47: Prozessverantwortliche und Bilanz. 82
Abb. 48: Praxisbeispiel Projektablauf mit dezidiertem Experteneinsatz. 85
Abb. 49: 6-Phasen Vorgehensfahrplan zum Working Capital Management 86
Abb. 50: Verbesserungspotenziale vs. Schwierigkeitsgrad der Umsetzung. 87
Abb. 51: Treiber des Working Capital im Überblick und deren Wirkungsweise. 89
Abb. 52: Wirkungsweisen der Maßnahmen zur Optimierung des Cash Cycle im Überblick. 90
Abb. 53: Erweiterung der „Porter’schen Wertschöpfungskette“. 91
Abb. 54: Ableitung Superiority Index. 92
Abb. 55: Zielsetzung von Value Cash Velocity. 93
Abb. 56: Zielsetzung von Value Chain Velocity. 93
Abb. 57: Ableitung Stellhebel für Verbesserungen aus Treiberbaum und Fokusbereichen. 94
Abb. 58: Ansatz zur Erhöhung der „Cash & Value Chain Velocity“. 95
Abb. 59: Generelle Vorgehensweise zur Implementierung „überlegener Geschäftsmodelle“. 96
Abb. 60: Anwendung des Value Managements bei Entwicklungen. 98
Abb. 61: Die drei Werthebel des Value Managements. 99
Abb. 62: Wertanalytische Aufgaben im Maschinenbau mit unterschiedlichem Schwierigkeitsgrad. 101
Abb. 63: Konzept des Target Costing. 102
Abb.
