Abb. 65: Überprüfung von Hypothesen. 134
Autor
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Ing. Radomir BABIC, MBA Berufliche Entwicklung vom Facharbeiter bis zur Führungskraft im technischen Umfeld des Maschinen- und Anlagenbaus, bei vier weltbekannten Unternehmen. Sein beruflicher Werdegang begann in Kroatien und folgte in Deutschland und Österreich weiter. Dabei arbeitete er in Produktentwicklung, Standardisierung, Konstruktion, Produktion, Qualitätsmanagement und Vertrieb/After Market Business. Mitarbeit in den interdisziplinären Teams bei den Innovations- und Prozessoptimierungsprojekten. |
Graz, 06. März 2016
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Vorwort
Der theoretische Rahmen dieser Arbeit ergibt sich aus dem Konzept der wertorientierten Unternehmensführung. Wertorientierte Unternehmens-steuerung basiert auf dem SHV-Ansatz, in dem die gesamte Unternehmenssteuerung auf die Ziele der Eigentümer (Shareholder) ausgerichtet ist. Shareholder sind vordergründig an einer langfristigen Steigerung des Eigenkapitalwertes interessiert, der auf unterschiedlichen Wegen ermittelt werden kann. In dieser Arbeit wurde an den Discounted Cashflow-Ansatz angeknüpft, bei dem der Wert des EK auf Basis der den Eigentümern zukünftig zufließenden Zahlungen bestimmt wird. So wurde der Fokus auf die Verfahren DCF und EVA® gerichtet.
Das Praktiker Cash Flow – Modell hat ausgedient, da es wesentliche Liquiditätsveränderungen, wie die Veränderung des Working Capital, nicht berücksichtigt. Möglicherweise kann das Modell einen positiven Cash Flow vermitteln, obwohl er in der Realität gar nicht geflossen ist. Das Cash Flow-Statement hat sich in den vergangenen Jahren zur Analyse der Finanzkraft und Steuerung der Liquidität durchgesetzt, weil es die Geldströme sichtbar macht. Die Kapitalrentabilität hat eine zentrale Bedeutung für die Messung und Steuerung des Unternehmenserfolges. Diese Kennzahl ermöglicht die Aussage über den „operativen Unternehmenserfolg“. Als Basis für die Ermittlung der wertorientierten Kennzahlen zeigt die Kapitalrentabilität die Verzinsung des im Unternehmen gebundenen Kapitals. Der ROCE-Baum macht ersichtlich, ob die Veränderung der Kapitalrentabilität auf eine Änderung der Umsatzrentabilität, des Vermögensumschlags oder auf die Änderung beider Faktoren zurückzuführen ist.
Die Kapitalkosten haben neben der Sicherstellung der Liquidität und der unternehmerischen Unabhängigkeit eine entscheidende Rolle, sowohl bei der Auswahl von Finanzierungsformen als auch bei der strategischen Ressourcenallokation im Rahmen der Investitionsrechnung und des Wertsteigerungsmanagements. Das bilanzielle Ergebnis eines Unternehmens wird aus der GuV bekannt. Dabei wird ersichtlich, ob ein Unternehmen das Eigenkapital erhöht oder reduziert hat. Wie hoch die Eigenkapitalkosten sind und ob in einer Periode Wert geschaffen oder vernichtet wurde, wird dabei nicht ersichtlich. Ob ein Unternehmen Werte schafft oder vernichtet, kann erst nach dem Abzug der Eigenkapitalkosten vom Bilanzergebnis beurteilt werden. Das ermöglicht das Konzept des EVA. Um einen positiven EVA zu erwirtschaften, muss der ROCE größer als die Kapitalkosten sein. Das EVA-Konzept erinnert nachdrücklich an die alte Erkenntnis, dass ein Gewinn erst dann entsteht, wenn alle Kosten einschließlich der Kapitalkosten gedeckt sind.
Als Überleitung zur Forschungsarbeit wird das WCM ausführlich behandelt. Dabei werden klassische Definitionen, Kennzahlen sowie die Ziele des WCM angeführt. Der Schwerpunkt dieses überleitenden Teils ist die Darlegung des WCM als Grundstein der wertorientierten Unternehmensführung. Dabei soll Liquidität freigesetzt, Cash Flow generiert und durch die Einsparung von Kapitalkosten, die Gesamtkapitalrentabilität erhöht werden.
Ein erfolgreiches WCM zeigt die Wirkung auf der Liquiditäts- und Profitabilitätsebene.
Die zentralen Punkte dieser Arbeit bestehen aus der Analyse der Optimierungsansätze und der Analyse sowie Diskussion der Ergebnisse der Studien und Forschungsberichte.
Darauf folgend werden die Hypothesen überprüft und Forschungsfragen beantwortet.
Die Arbeit wird im Anschluss mit einem Ausblick, Handlungsempfehlungen und Umsetzungsmöglichkeiten abgerundet.
Executive Summary
Der Kern dieser Arbeit ist einerseits die Analyse der traditionellen[2] sowie alternativen Optimierungsansätze wie „Cash & Value Chain Velocity“[3]- bzw. Value Management und andererseits die Analyse der ausgewählten Studien. Der Fokus ist dabei auf die Maschinen- und Anlagenbaubranche gerichtet.
Die Ergebnisse dieser Arbeit werden an Hand der Beantwortung folgender Fragenstellungen dargestellt:
1. Wo hat der Maschinen- und Anlagenbau die größten Nachholbedarfe bei der Optimierung des Working Capital im Vergleich zu anderen Branchen?
· In der Maschinen- und Anlagenbaubranche wird eine sehr hohe Kapitalbindungsdauer identifiziert;[4] [5]
· Europäische Maschinen- und Anlagenbauer haben punkto Working Capital -Performance einen eklatanten Nachholbedarf gegenüber US-Unternehmen;[6]
· Es ist häufig keine geeignete Supply Chain -Strategie definiert;[7] [8]
· Die Prozesse und die zugehörigen Verantwortlichkeiten werden oft unzureichend definiert und gelebt;[9] [10]
· Der ganzheitliche Optimierungsansatz wird unzureichend angewendet;[11] [12]
· Unzureichende Positive Anreizsysteme entlang der Supply Chain.[13]
2. Was sind die Schlüsselaussagen der behandelten Studien?
· Im Maschinen- und Anlagenbau existieren weiterhin hohe Verbesserungspotenziale;[14] [15] [16] [17] [18]
· Die größten Potenziale werden in den Funktionalen Bereichen: Beschaffung, Lagerhaltung, Working Capital sowie Produktion geortet.[19] Die größten Potenziale funktionsübergreifend liegen in Strategie, Prozessen, Organisation und Controlling;[20]
· Wichtigste Unternehmensziele sind Zahlungsfähigkeit und Werterhöhung;[21]
· Ganzheitliche Optimierung ist erfolgreicher als die isolierte Optimierung;[22]
· Gravierende Defizite sind auf der Netzwerkebene erkennbar;[23]
· Fast 70% der Unternehmen steuern ihr Working Capital nicht konsequent genug;[24]
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