необходимо сделать заранее, когда Product Owner явно увидит из Burndown Chart и доски, что в спринте не будет завершено существенное количество задач. Это может быть видно уже в середине спринта, и точно становится явным за два-три дня до окончания. Product Owner должен оценить масштаб проблемы, и провести коммуникацию со стейкхолдерами и командой, выработать решение – на каких задачах делаем фокус, а какие – оставляем не сделанными. В некоторых случаях спринт может быть продлен на один-два дня, если такое решение может существенно повысить создаваемую ценность за целостности набора решенных.
Но в целом это – исключительная ситуация. О том, как проводить планирование и оценку, что именно поместится в спринт мы разберем далее.
Ретро – улучшаем процесс.
В заключении стоит поговорить про Ретроспективу – встречу, на которой команда сама оценивает прошедший спринт и достижение целей и работает над улучшением процесса. Непрерывный процесс улучшений – неотъемлемая часть любого Agile-метода. Отсутствие реального ретро часто означает, что команда погрязла в самодовольстве. О проведении ретроспективы есть достаточно много книг и докладов, но в ней, наверное, наиболее сильно проявляются особенности культуры команды и компании, а я никогда на ней не фокусировался, поэтому я не готов рекомендовать конкретные книги и доклады.
Однако, я немного расскажу о полезных практиках, которые, на мой взгляд, не являются тривиальными.
Первое – это позитивное мышление им нацеленность на улучшения. Не «что было хорошо, а что плохо», а «что было хорошо, что нам мешало и как это устранить, и что можно улучшить». Второе – не стоит побуждать всех высказаться, люди стесняются, у них могут быть разные другие причины молчать. Лучше предложить каждому написать тезисы о том, что было хорошо, препятствия и идеи улучшений на стикерах и вывесить. Стикеры можно использовать разных цветов, в зависимости от вида тезиса и эмоционального отношения к ней: для позитива оценивать его вид – счастье, сюрприз и так далее; для препятствий – силу возмущения, для улучшений – накал желания. А потом обсудить по порядку: что хорошо, какие препятствия и как можно устранить, что можно улучшить. Обсуждение тоже можно начать не всем вместе, а в парах – это стимулировать высказаться всем, а не самым активным. Третье – в результате должен быть план улучшений, в котором выделены те, которые считаем наиболее важными и берем в работу на следующий спринт. Важность стоит определять не в обсуждении, а голосованием точками. Можно оценивать не только рациональную важность, но и эмоциональное отношение к идеям, тоже какими-то смайликами. Четвертое – идея изменений может быть сложной, и предполагать несколько шагов, как и в любой задаче, в том числе включать взаимодействие со стейкхолдерами для получения одобрения действий. А реализация может быть достаточно длительной. Их можно включать в общий список задач, или вести
