в содержание работ, и требуемый размер буфера.
Отметим, что важно закладывать общий буфер, а не резерв на каждую задачу: дело в том, что имея по задаче оценку с резервом, разработчики всегда испытывают искушение повысить качество реализации, если они сделали задачу быстрее оценки. А если задача оказалось сложной – то превышают оценку. По этой же причине, кстати, детальные оценки на планировании спринта в человеко-часах хуже оценки в размерах или условных единицах.
Место Agile-команд в компании
Сейчас мы поговорим о месте Agile-команд в большой компании. Вполне возможно, когда вся компания состоит из agile-команд. Но если речь идет о большой компании, которая сейчас работает, применяя другие управленческие подходы, то трансформацию стоит проводить постепенно. И, более того, далеко не всегда всю компанию стоит перестраивать. Есть смысл оценивать сравнительную эффективность разных методов, основываясь на характере деятельности и доступном персонале. А можно руководствоваться классическим «солнце всходит и заходит, ничего не надо трогать», в большинстве компаний можно найти хорошо работающие подразделения.
Хотя ранее я писал о Scrum, в этой речь пойдет об Agile-командах, применяющих различные методы. Они все достаточно похожи и имеют общие принципы работы, заложенные в Agile-манифесте – итерационную поставку ценности, сотрудничество с заказчиком и другими стейкхолдерами, самоорганизацию вместо прямого управления, доску или другие артефакты, обеспечивающие прозрачность работы для команды и стейкхолдеров и еще много общего. Все масштабируемые Agile-фреймворки рассматривают команды как единицу организации. В том числе и Kanban, который отличается тем, что целевой образ практики не зафиксирован в методе, а прорастает в ходе эволюционного развития. Кстати, Kanban умеет не только организовывать работу команды, но и оркестровать работу многих команд, которые применяют различные методы организации работ, включая классические. Впрочем, его я еще буду рассматривать в будущих статьях, как и другие фреймворки, а пока поговорим про место Agile-команды.
Успех Agile определяется тем, что он позволяет уверенно работать в условиях большой неопределенности, связанной с динамикой внешнего мира, а также при отсутствии компетентного персонала. Таким образом, можно сформулировать следующее обобщенное правило по выбору способа сделать новый проект или организовать деятельность.
– Если вы в компании собираетесь сделать новый проект или организовать деятельность, и у вас есть компетентные сотрудники для этого – пусть они организуют работу известным им способом и придут к успеху.
– Если в индустрии известны способы, которым можно достичь успеха в новом деле, но у вас нет компетентных в нем сотрудников – попробуйте их найти.
– А вот если нет ни способа работы, ни компетентных сотрудников, то сделайте ставку на самоорганизующуюся
