по новым продуктам проходила быстрее, как того требует бизнес, или в платежный департамент с вопросами скорости прохождения платежей, то у руководителей есть две опции: решить проблему, или эскалировать на свое руководство. А вот опции отправить по старому регламенту, где определены сроки прохождения процедур по закупки или другие правила у них нет. Они, конечно, могут это сделать, объяснив, что помочь невозможно, тогда команда эскалирует на Product Owner, а тот решает сам или подключает свое руководство. В целом таким образом Agile-культура, которую несут команды, пускает щупальца по всему банку. А вот если решить не получилось, то команда должна сделать две вещи: на ретро обсудить проблему, подумать, у каких других команд она может проявиться, проконсультироваться у них – вдруг там нашли решение. Если убедились, что проблема – системная и мешает нескольким командам – то они вывешивают тикет на стену плача. Стену плача раз в месяц разбирают топы из команды поддержки. Менеджер, который не оказал поддержки и не эскалировал получает желтую карточку за саботаж трансформации, и как в футболе – за три карточки может быть уволен.
А задача топа, который взял тикет со стены плача за месяц решить проблему системно, а не в частном случае. Если не смог – то дальше точка решения уже для него: он может заниматься еще месяц, если решение близко, или должен попросить помощи у других топов из команды трансформации, объяснив сложность. Если он не решил проблему и не просил помощи, то желтая карточка уже у него – зачем он в команде изменений, если не решает проблемы, которые сам взял. И это – тоже преодоление психологического барьера для топа: они привыкли рассчитывать на себя и действовать индивидуально, а тут надо работать в команде и просить помощи. Марей об этом изменении говорил отдельно.
На момент доклада работали пилотные подразделения. Пилот прошел успешно, изменения были тиражированы на весь банк. И трансформация прошла успешно, банк в целом работает по-новому. Но при этом, качественного изменения темпов роста добиться не получилось, а похоже, принимая решение о трансформации рассчитывали, что за счет этого получится обогнать Тинькофф, а этого не получилось.
Если сравнивать трансформации Альфа-банка и Сбербанка, то видно, что Альфа сразу была нацелена на инкрементальную поставку результата, а не на неспешное массовое разворачивание, как в Сбербанке. По сути, запуск каждой Agile-команды был таким инкрементом, а бизнес-метрики работы команд показывали, насколько инкремент был успешен, позволяли корректировать процесс. И поэтому процесс трансформации прошел гораздо быстрее и, думаю, результативнее для банка, хотя тут я полагаюсь на ощущения и впечатления, а не на анализ. И в целом это очень правильно – вести проект трансформации в Agile-стиле, а не в стиле классического проекта.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте
