Управление и лидерство для начинающих руководителей. Harvard Business Review (HBR)

      Управление командой

      Коллектив авторов HBR

      Становление лидера

      Линда Хилл

      ПРЕВРАЩЕНИЕ В ЛИДЕРА – трудный (даже для самых одаренных сотрудников), но благодарный путь, путь непрерывного обучения и саморазвития. Но всю важность начального испытания на этом пути – когда впервые переступаешь порог, то есть впервые получаешь руководящую должность, – зачастую упускают из виду. Это очень печально, потому что проблемы, связанные с этим «обрядом инициации», имеют серьезные последствия как для личности, так и для организации.

      Становление лидера очень сильно зависит от начальных управленческих должностей сотрудника. Много лет спустя руководители вспоминают первые месяцы в новой должности как поистине преобразующий опыт, определивший их управленческую философию и стиль руководства до такой степени, что это нередко мешает им на протяжении всей карьеры. Организации несут значительные потери (речь и о финансовых, и о человеческих ресурсах), когда высококвалифицированный сотрудник, которого повысили в должности по результатам эффективной работы, не справляется со своими обязанностями.

      Но в неудачах нет ничего удивительного, учитывая трудности перехода. Попросите любого новоиспеченного руководителя рассказать о первых днях его работы на новой должности или поинтересуйтесь у любого опытного лидера, что он чувствовал сразу после повышения. Если ваш собеседник будет с вами откровенен, то расскажет, что испытывал замешательство или, возможно, даже полную растерянность. Новая роль ощущалась не так, как он предполагал. Она оказалась слишком большим грузом для одного-единственного человека. Вне зависимости от масштаба деятельности, руководитель не чувствовал себя настоящим лидером.

      Один глава нового филиала фондовой компании как-то заметил: «Знаете, как трудно быть руководителем, когда все выходит из-под контроля? Не передать словами. Это как будто у вас появляется ребенок. Еще вчера все было по-прежнему, а уже сегодня вы вдруг становитесь родителем и должны все знать о том, как заботиться о малыше».

      Учитывая важность и сложность этого первого «экзамена на лидерство», просто поразительно, как мало внимания уделяется опыту руководителей-новичков и проблемам, с которыми они сталкиваются. Магазинные полки забиты книгами про «эффективных и успешных руководителей». Но крайне мало литературы по практическим задачам обучения лидерству – особенно для новоиспеченных руководителей.

      Я много лет общалась с теми, кто стоит на пороге больших карьерных изменений, – в основном с эффективно работающими сотрудниками, которые недавно стали руководителями. Моей целью было обеспечить дискуссионную площадку новичкам, чтобы они могли свободно общаться на важную для себя тему: что значит учиться управлять. В первый год я наблюдала за 19 молодыми руководителями, стремясь подробнее узнать об их субъективном опыте. Что для них было самым трудным? Чему они должны были научиться? Как они учились? Какие ресурсы они использовали, чтобы сделать переход легче и добиться успеха на новом поприще?

      Свое изначальное исследование я описала в первом издании книги «Стать менеджером» (Becoming a Manager), увидевшем свет в 1992 году, а затем продолжила изучать личную трансформацию сотрудников, которые становились руководителями. Я анализировала ситуации из практики руководителей-новичков разного ранга и из разных отраслей, разрабатывала и внедряла программы по подготовке начинающих лидеров в коммерческих и некоммерческих организациях. В компаниях внедряют бережливое производство, бизнес-процессы становятся динамичнее (заключаются стратегические союзы с поставщиками, клиентами и конкурентами, разные подразделения объединяются и предлагают интегрированные товары и услуги) – а между тем молодые руководители утверждают, что переходные периоды в карьере становятся все сложнее и сложнее.