добьется безупречной работы всей команды, – но вскоре осознал, что контролировать каждого участника совсем не то же самое, что руководить коллективом в целом. В ходе исследования я не раз слышала рассказы молодых начальников о типовых ситуациях: они делают исключение для одного подчиненного (как правило, с целью наладить с ним добрые отношения), но в итоге сожалеют о неожиданных негативных последствиях своих действий для команды. Особенно трудно смириться с этим фактом тем новичкам, которые, будучи «звездными сотрудниками», добивались впечатляющих результатов в одиночку.
Когда новоиспеченные менеджеры сосредоточены исключительно на отношениях «лицом к лицу», они не берут в расчет силу коллектива – а между тем это и есть фундамент эффективного руководства, который способствует улучшению производительности каждого подчиненного и их преданности делу. Формируя командную культуру, то есть нормы и ценности коллектива, руководитель может помочь своим сотрудникам совершенствовать умение решать проблемы.
Как и многие мифы об управлении, этот отчасти правдив, но все же вводит в заблуждение: это лишь часть проблемы. Обеспечение слаженной и бесперебойной работы организации – невероятно сложная задача, примерно как жонглировать несколькими шариками, не роняя их. Поддерживать статус-кво трудно, это способно отнять все время и энергию начинающего руководителя.
Но менеджеры-новички должны понимать, что несут ответственность и за внедрение новых решений, призванных поднять эффективность всей команды. Для большинства молодых управленцев нередко становится неожиданностью, что вне сферы их формальной власти существуют другие сложные структуры и организационные процессы, влияющие на общую результативность. Когда менеджеры осознают, что это тоже часть их работы, они начнут серьезнее относиться к своим управленческим обязанностям. (См. врезку «И еще кое-что: создание условий для успеха».)
На самом деле большинство новоявленных менеджеров считают, что именно на них направлены идущие сверху инициативы по организационным изменениям, которые они, в свою очередь, реализуют во вверенных им подразделениях. Они не считают себя проводниками перемен. Иерархическое мышление и сосредоточенность на своей власти – спутники назначения на руководящую должность – приводят к тому, что новички слишком узко понимают свои обязанности. Следовательно, в неудачах собственных подразделений начинающие руководители склонны обвинять недостатки системы и руководство, ответственное за работу этой системы. Они просто ждут, когда другие решат за них проблемы, связанные с организационными изменениями.
В этом и заключается фундаментальное недопонимание своей роли внутри организации. Новоиспеченные менеджеры сами должны быть проводниками перемен как внутри своих зон ответственности, так и за их пределами, чтобы вести всю команду к
