чтобы рассматриваться отдельно друг от друга вне всякой зависимости, варианты решений рассматриваются вместе.
Мы можем сначала оценить одно решение относительно другого, а затем выбрать лучшее из двух. Далее – мы можем повторить то же самое с двумя другими. Затем два лучших выбранных решения сравниваются между собой и далее – выбирается более выгодное из этих двух. Идея состоит в том, чтобы каждый вариант решения был оценен не только относительно цели, но и относительно других вариантов.
Процесс разработки альтернативных решений завязан на сборе актуальной информации по проблеме и ее анализу.
4. Выбор альтернативы. Мы должны уметь оценить внимательно широту размаха альтернатив. Ожидаемый эффект каждого варианта должен быть просчитан вместе с оценкой вероятности того, что этот эффект будет получен. Эффективность альтернативы может быть рассчитана путем оценки двух факторов: 1) как реальна альтернатива в условиях поставленных целей и ресурсов организации и 2) как хорошо она сможет решить проблему.
При выборе альтернативы мы должны попытаться минимизировать риск возникновения дополнительных проблем, оценить, какой эффект альтернатива произведет в других сферах нашей организации.
Если альтернатива не может быть осуществлена, она должна быть устранена.
5. Осуществление альтернативы. Выбор альтернативы влечет за собой ее осуществление, то есть внедрение решения в действие.
Множество хороших решений несправедливо признано плохими только из-за плохого осуществления.
Осуществление решения часто требует принятия последующих решений, которые будут направлены на то, чтобы осуществить первое наилучшим образом. Но принятие вытекающего решения может быть частью решения общей проблемы, направленной на успешное осуществление решения. Например, менеджеры могут столкнуться с проблемой реорганизации торговой системы фирмы, чтобы сконцентрировать усилия на определенном рынке.
6. Оценка результатов решения
После того как решение осуществлено, мы должны оценить его эффективность.
Если решение оценено как неэффективное, менеджер может столкнуться с выбором другой альтернативы или создать новый список альтернатив.
Если решение оценено как эффективное, менеджер должен пересмотреть элементы, которые сделали его таковым. Опыт принятия и осуществления каждого решения становится бесценной частью управленческого опыта. Он будет использован повторно для принятия решений в будущем.
ТИПЫ УСЛОВИЙ ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ. Принятие решений не происходит в вакууме. Вернее, решения принимаются под влиянием различного рода степеней и ограничений.
Существуют три основных условия, в которых принимаются решения: состояние уверенности является одной крайностью, состояние полной неуверенности – это другая крайность, и условие риска – это условие, которое занимает положение
