sebepler olmalı. Sizi ilginç gösteren renkleri korurken hikâyeyi de mümkün mertebe kısa tutun. ‘Karşılaştığınız zorlu bir sorunu ve onu nasıl çözdüğünüzü anlatır mısınız bize’ diye sorduklarında bir hikâye anlatın.” Qureshi anlatacağı hikâyeleri tekrar tekrar prova etti. Hikâyeyi anlatırken kendini kaydediyordu, arkadaşlarından geribildirim istedi. Kendi deneyimini teknik bir sorunla karşılaşan ve bu zorluğu kendini geliştirmek için kullanan bir karakter (kendisi) etrafında anlatmak için Kahramanın Yolculuğu’nu28 kılavuz edindi. İş görüşmelerinde “onu göz ardı edemeyecekleri” kadar iyi hale gelmek için çok çaba gösterdi.
İkna, teknik sorunları çözmekten çok daha fazlasını yaptıklarından yazılım mühendisleri için anahtar bir beceri. Qureshi’ye göre başarılı mühendisler “sosyal orkestra şefleri” gibi hareket eder. Her yazılım mühendisi, uygulamanın biraz daha farklı bir parçası üstüne çalışsa da iş arkadaşlarına son derece bağlıdır. Bir şef herkesi ahenk içinde tutar ve bir bütün olarak çalışmalarını sağlar. Bir görevi başarıyla yerine getirebilen mühendis iyi bir kariyerin keyfini sürebilir ama diğerlerini doğru yolda tutabilen mühendis bir lider olarak öne çıkacaktır. “Bir iş görüşmesinde sadece teknik sorunları çözebildiğinizi ama hiçbir iletişim becerinizin olmadığını gösterirseniz, iyi iletişim becerilerine ve gayet iyi teknik becerilere sahip birinden çok daha kötü bir aday olursunuz. İletişimin anahtarı empatidir. Bir iş görüşmesinde karşı tarafla bağ kurabilirseniz istediğinizi elde etme ve işinizde fark yaratabilme ihtimaliniz çok daha yüksek olur,” diyor Qureishi. “Yazılım mühendisliği alanında bile güçlü iletişim ve sunum becerilerine sahip kişiler genellikle en iyi teknik becerileri olanlara üstün gelir.”
Qureshi daha vasıflı ve deneyimli kodlama uzmanlarına karşı mücadele verdiğini itiraf ediyor. Ama Qureshi’ye teklifte bulunan yerler –Silikon Vadisi’nin en başarılı ve en kârlı şirketlerinin çoğu– gelecekte liderlik pozisyona yükselebilecek çalışanlar arıyordu. Büyük liderler, büyük fikirler ile bu fikirleri etkin biçimde yayma kabiliyetini bir araya getirir.
Qureshi gibi çalışanlara yüksek maaşlar ödemek için sıraya giren şirketler, çok başarılı olmanın yanı sıra yapay zekâ, makine öğrenmesi, bulut bilişim ve büyük veri –milyonlarca işçiyi yerinden etme tehdidi taşıyan trendler bunlar– alanlarında önde gelen kuruluşlar. Buna rağmen hepsinin de çağırdığı kişi Qureshi oldu. Çağırdılar çünkü fikirler dünyayı ileri taşır ve onların da iyi fikirlere sahip insanlara ihtiyacı var. Ancak tek başına fikirler yetmez. Bu fikirleri ikna edici biçimde satma becerisi, bireylere rekabet üstünlüğü sağlayan en önemli beceridir.
Sam, Silikon Vadisi’ne silikon adını koyan bir şirket için çalışan, kariyerinin ortalarındaki bir uzman. Dünyadaki bilgisayarların, sunucuların ve cihazların pek çoğunu güçlendirmesiyle tanınan efsanevi Intel’de çalışıyor. Sam’in yaptığı iş, 1965’te ortaya atılan ve bilgisayar işlem gücünün her on sekiz ayda iki katına çıkacağını öngören ünlü Moore Yasası’nı ileri seviyeye taşıyor. Sam’in fark etmemiş olabileceği şey, işlem gücünde sağladığı her ilerlemeyle işyerindeki kendi değerini aşağı çektiğidir.
Intel’in Kaliforniya, Santa Clara’daki global merkezine yaptığım ziyaretlerin birinde bir başkan yardımcısı koridorda durdu, pencereden dışarı baktı ve bir toplantıya katılan Sam’i gösterdi.
“Şu adamı görüyor musunuz? Odadaki en zeki insan o. Bölümünün başına geçmeliydi ama yıllardır aynı pozisyonda takılıp kaldı.”
“Neden?” diye sordum.
“Berbat bir iletişimci. Esas konuya gelmesi çok uzun sürüyor. Net ve ikna edici bir sunum yapamıyor. İlham kaynağı olamıyor.”
“Az önce zeki olduğunu söylediniz. Neden onun liderlik pozisyonuna gelmesini istemiyorsunuz?”
“Günümüzde, ilham verdiğin takipçilerin yoksa liderlik edemezsin.”
On yıl boyunca teknoloji devriminin ön sıralarında yer aldım; şirketin ilk medya eğitimi ve iletişim becerileri danışmanı olarak doğrudan Intel’in kıdemli liderleriyle çalıştım. Sam gibi kişiler iletişimdeki başarısızlıklarının aslında ilerlemelerini engellediğini her zaman bilmezdi. Ama bu söylendiğinde pek çoğu da umursamazdı – işleri bir şey üretmekti, onu satmaksa başkalarının işiydi; gösterişli iletişimcilerin içerikten çok biçimi yücelttiğini düşünüyorlardı. Bu büyük bir talihsizlikti, çünkü sıyrılma şansları vardı ama egoları onları engelliyordu.
Intel’de ve Silikon Vadisi’nin başka ünlü şirketlerinde yaptığım çalışmalar sırasında, uzmanların şirkete kattıklarını sandığı değer ile kıdemli liderlerin beklediği beceriler arasında bir noksanlık – aslında bir uçurum– olduğunu görmeye başladım. Eskiden referanslarının ve deneyimlerinin yeterli olduğunu düşünen CEO’lar, mühendisler, uzmanlar ve müdürler kendilerini aniden marka ve ürünleri hakkında konuşmalarını gerektiren bir konumda buldu. Çok sayıda rakip, tüketiciler ve şirketin en üst yetenekleri için yarışmaya başladı. Yöneticiler, müdürler ve mühendisler rollerinin değiştiğini gördü. Başkalarına açıklama yapmaları, onları heyecanlandırmaları ve onlara ilham vermeleri bekleniyordu. Sunum becerilerinin niteliği şirket ve sektör içindeki değerlerini etkilemeye başladı.
Şirket yöneticileri için bu beceriler özellikle önemli. Bir araştırma on yıl boyunca 4400 CEO’yu inceledi.29 İş dünyası programlarında düzenli boy gösterenler ya da gazete yazılarında kendilerinden çokça bahsedilenler maaşlarında çok yüksek artışlar gördü. Böyle göz önünde olmaları ücretlerinin 210 bin dolara varan miktarlarda artmasını sağladı. Daha küçük firma CEO’ları için bu korelasyon daha da yüksekti; onlar artan görünürlükten daha fazla faydalandı. Bir şirketin stratejisini net şekilde söze dökme kabiliyeti ve bunu kamusal alanda yapmak artık çok kıymet verilen –ve ücret bakımından karşılığı yüksek olan– bir beceri.
Efsanevi Intel CEO’su Andrew Grove –Steve Jobs’un, Larry Ellison’ın ve Mark Zuckerberg’ün de akıl hocasıdır– Ancak Paranoidler Ayakta Kalabilir kitabında “stratejik dönüm noktası” ifadesini ortaya attı. Bu, bir işin ya da kariyerin esaslarının değişmek üzere olduğu bir noktayı betimler. Söz konusu değişim yeni zirvelere ulaşmak için fırsat demektir ya da “sonun başlangıcına işaret eder”. Grove’a göre bu dönüm noktaları “o kadar sinsice güç kazanır ki neyin değiştiğini tam olarak kavramakta zorluk çekseniz bile bir şeylerin değiştiğini anlarsınız. İhmal edilmesiyse ölümcül olabilir”.30
Grove bunları 1996’da yazdı ama bugünün işyerlerini tarif ediyor da olabilirdi. Şu tahminde de bulunmuştu: Teknoloji değişim hızını öyle artıracak ki bu herkesi, her alanı ve her ülkeyi etkileyecek.
Grove kariyerinizin işiniz olduğunu söylüyordu. Onun CEO’su sizsiniz. Kendinden hoşnut olmak başarısızlık getirir, demişti. Kendi kariyerinizin CEO’su olarak yeteneklerinizi, özellikle de iletişim sanatı becerilerinizi sürekli geliştirmelisiniz.
Macaristan’ın başkenti Budapeşte’de doğan Grove Nazi işgalinden sağ kurtuldu. ABD’ye göç ettiğinde
Phys.org, “New Research Finds CEOs Who Appear on CNBC Can See Their Pay Rise Over $200,000 Per Year”, Home, Other Sciences, Economics and Business, 12 Haziran 2017, https://phys.org/news/2017-06-ceos-cnbc-year.html (erişim: 18 Temmuz 2017).
Andrew Grove,
