выполнения задач.
5. Если ваши менеджеры не могут добыть необходимую для работы информацию из других отделов, если кто-то зашивается, а другой сидит в соц. сетях, при этом они работают на схожем участке работы, если сотрудник не может ответить, какие перед ним стоят задачи, и периодически делает не то, что вам от него нужно, если он не верно распределяет приоритеты в работе, то есть понимание приоритетов различно у подчиненного и руководителя, то вопрос к организации работы отдела и обеспечению доступа сотрудников к необходимой информации.
Раздел 1. Профессиональное развитие сотрудников
1.1. Сотрудники сели мне на шею! Как сделать их самостоятельными?
«Менеджер не может без меня ни одного решения принять! – возмущался на одной из консультаций мой клиент-руководитель. – Все время со мной советуется, но я-то понимаю, что это он ответственность хочет на меня переложить. Как будто бы не он решил, а мы, или даже я сам это решил. А мне его выслушивать некогда, мне нужен результат. Уже взрослый мальчик, давно пора самому решения принимать, десять раз одно и тоже: «Тут мы же так поступаем, да? А тут мне, наверное, нужно так поступить, как считаете?» А я считаю, что ему самому уже пора как то считать и брать на себя ответственность. Вот что с ним делать?»
Возможно, вы тоже вспомнили какого-то своего подчиненного, нынешнего или бывшего, который ведет себя вот точно также. Действительно, достаточно часто менеджеры пытаются возложить свои задачи на руководителя, так сказать, делегировать ему свою работу. Поэтому этот процесс получил название «обратное делегирование». Он заключается в том, что сотрудник, зная слабые места своего начальника, его особенности, начинает перекладывать на него свои же обязанности. Те обязанности, которые менеджер делать либо не хочет, либо не умеет, либо боится сделать их некачественно и не получить из-за этого премию. Тогда, он под различными предлогами пытается убедить руководителя сделать эту работу за него (но деньги заплатить менеджеру).
Звучит это из уст сотрудников примерно так: «Помоги, я не справлюсь сам, а клиент такой важный!», «Здесь нужен твой авторитет руководителя. Со мной, с простым менеджером, он общаться не станет», «Ты справишься с этим лучше всех», «Это задача твоего уровня», «Я так боюсь звонить, а вдруг он мне откажет. Давай ты позвонишь, а я послушаю еще раз!» и т.д. и т.п. Знакомо? И руководитель, окрыленный тем, что его так ценят в коллективе, что он главный эксперт в организации, что он своих в беде не бросит, летит… и делает работу за менеджера. А сотрудник получает деньги, а заодно понимает, что такое поведение с руководителем срабатывает, можно и дальше так действовать.
Иногда руководители эту попытку обратного делегирования четко видят и хотят изменить, как в примере в начале главы. Но часто управленцы могут и не подозревать, что находятся в такой же ситуации, пока кто-то не скажет им со стороны, что они выполняют функционал своих менеджеров чаще, чем занимаются решением
