оваров и услуг;
♦ Смещение центров спроса и роста от Америки и Европы в сторону Востока; Легкость выхода на мировой рынок для любой компании.
Разработка стратегии голубого океана – это только начало пути к успешному бизнесу. В данной книге вы найдете практические рекомендации по всем этапам этого нелегкого пути.
Часть первая. Стратегия голубого океана
Бизнесмены изо дня в день растрачивают драгоценные ресурсы на борьбу с конкурентами. Все хотят быть первыми, а лучше единственными в какой-либо сфере. Однако никто не задумывается, что окончательно победить на конкурентном рынке можно, только перестав бороться. Конкуренция не ведет людей к светлому будущему, а вот новый рынок, то есть голубой океан, или неизвестная отрасль с исключительно вашими клиентами совершенно меняет ситуацию.
Если в алых океанах главные силы компаний уходят на борьбу и подражание друг другу, то в голубых океанах все внимание уделяется нуждам клиентов, и есть возможности для дальнейшего роста.
К сожалению, голубые океаны так просто не найти, именно поэтому стратегии компаний, в основном, направлены на конкуренцию в алых океанах. Однако само это явление далеко не новое, и на протяжении всей истории производства появлялись дельцы, открывающие неизведанные воды, которые сейчас, возможно, стали самыми алыми из всех океанов.
Получается, и в наше время много потенциальных отраслей, которые через 15–20 лет окрасятся в красный цвет. Но сейчас они безмятежно голубы.
Растущая необходимость в поиске и создании голубых океанов вызвана:
♦ увеличением объема продукции из-за развития технологий; установлением мировой конкуренции;
♦ ростом схожести продуктов и выводом ценового фактора на первое место.
Бизнес, как и любая другая жизненная сфера, постоянно анализируется. Для выявления его состояния обычно берется деятельность любой успешной компании, принимаемая за единицу, с которой впоследствии будут сравнены остальные компании, а в итоге получится средняя оценка всего бизнеса. Такой анализ имеет существенный недостаток, так как успешная деятельность предприятий в определенный момент может быть вызвана лишь успешной деятельностью в целом всей отрасли. Целесообразней отталкиваться от другой единицы анализа – стратегического шага, включающего в себя совокупность действий руководства, направленных на разработку новых бизнес-идей. Уникальным стратегическим шагом может обладать компания любого масштаба. Такой подход позволяет взглянуть на бизнес со всех сторон, а не со стороны фирм-гигантов.
Вся стратегия голубого океана строится на логике, называемой инновацией ценности. Она подразумевает, что компания оставляет конкурентов далеко позади, предоставляя потребителям новую ценность и впоследствии создавая новый рынок. Комбинирование слов «инновация» и «ценность» в термине определяет, что равное внимание должно уделяться как ценностям покупателей (практичности, цене), так и инновационности предложения. Именно такая комбинация создает рыночный бум.
Инновация ценности позволяет избежать главного компромисса «либо ценность, либо издержки», так как основные издержки в алом океане сводятся к стремлению сделать лучше, чем у конкурентов, а в стратегии голубого океана существуют только издержки, связанные непосредственно с производством. Если ценность вашего продукта оказалась действительно высока, то вскоре увеличение масштабов производства приведет к еще большему уменьшению издержек.
Помните, что инновация ценности должна быть вашей стратегией, а не единожды принятым решением, и подход к ней должен быть интегральным, то есть охватывать все стадии и сферы производства.
При использовании инновации ценности вы не загоняете себя в рамки рынка, так как не зависите от своих конкурентов, которые этот рынок создают. Такой реконструкционистский взгляд позволяет вам быстрее отреагировать на нужды покупателей.
При отсутствии аналитики руководителям трудно решиться на что-то потенциально новое. По этой причине была создана стратегическая канва – уникальная аналитическая модель, отражающая текущее положение дел вашей компании, а также компаний-конкурентов, и позволяющая понять, во что инвестируют конкуренты, каков уровень обслуживания и конкурирующего товара. Представлять эту информацию лучше всего в графическом виде, отметив факторы конкуренции по горизонтали и их уровень (низкий/высокий) по вертикали. После внесения всех данных у вас получится кривая ценности – стратегический профиль каждой компании.
В создании новой кривой ценности, которая будет максимально удовлетворять покупателя, вам поможет модель четырех действий, включающая:
♦ Упразднение факторов, которые давно не представляют никакой ценности, но воспринимаются всеми компаниями как данность.
