ели индикаторов, Хранилище данных, BI, OLAP, вы сейчас дома после ужина и собрались спать, можете смело открывать ее – хороший сон гарантирован.
В противном случае, если вы хотите выспаться и завтра свежим и бодрым прийти на работу, я рекомендую отложить ее в сторону, дабы почитать ее в любое время, но только не перед сном.
Эта книга не спровоцирует у вас зевоту или желание поспать. Она будет заставлять перелистывать страницу за страницей, и вы при этом будете говорить себе: «Ну все, это последняя», и продолжать ее читать.
Когда мне предложили отредактировать русское издание книги, я поначалу не придал этому значения. Еще бы, я подумал, это очередная книга на тему BI, на тему, которая мне как руководителю многих проектов внедрения хорошо известна. «Чего я еще не знаю в BI?» подумал я? И решил взять перевод книги с собой домой, чтобы вечером перед сном почитать, надеясь, что она поможет мне уснуть. На следующий день, я, не выспавшийся, решил, что перед сном оставшуюся часть книги я больше читать не буду. Именно поэтому я и вам настоятельно не рекомендую этого делать, если вы знакомы с современными технологиями в области систем поддержки принятия решений или являетесь руководителем, принимающим важные решения в вашей компании и для вас термины финансовая отчетность, анализ данных имеют актуальное значение.
После прочтения книги, у меня осталось впечатление, что BI – это всего лишь маленькая область из того, что было описано в книге. Группой компаний ЛАНИТ накоплен большой экспертный опыт по внедрению BI на предприятиях различных отраслей деятельности. Я могу с уверенностью заявить, что решения, которые мы предлагали своим заказчикам были оптимальными. Одна из главных идей данной книги заключается не в выборе продукта (книга вообще не касается данной проблемы), а в том, что в какой бы вы компании не работали, перед принятием решения о строительстве Хранилища данных, Оперативного склада данных, Панелей индикаторов, нужно прежде всего оценить готовность компании к подобного рода переменам, готовность потенциальных пользователей системы, достаточно четко ограничить круг решаемых задач, сформулировать цели системы.
Книга раскрывает один из множества подходов в решении вопроса построения системы панелей индикаторов. Но что нового в данном подходе, спросите вы? – ГИБКОСТЬ. Данный подход не декларирует обязательное использование таких громоздких систем, как Хранилище данных, мощные и дорогие OLAP сервера. Книга готовит читателя к системному подходу решения вопросов отчетности и анализа данных, помощи в принятии решений. Она против подхода «все и сразу» и предлагает поэтапное (имеется ввиду не проектная этапность, а этапность расширения функционала системы в соответствии с вновь появляющимися требованиями) построение системы, каждый последующий этап которой, шире предыдущего.
Данная книга ознакомит вас с опытом крупных компаний при реализации таких сложных проектов, как Панели индикаторов, она поможет разобраться в дебрях анализа данных, систематизирует ваши знания в OLAP.
Но не стоит ждать от нее того, что, прочитав книгу до конца, вы сможете уверенно говорить, что теперь вы специалист в области систем поддержки принятия решений, OLAP систем, Панелей индикаторов. Для того чтобы построить систему в вашей компании вам потребуется полученные в ходе чтения знания адаптировать к реалиям нашего рынка, менталитета и прочих российских условий. Страшно? – Не должно быть, т. к. по окончании чтения вы будете знать, как вам действовать, что ожидать, к чему готовить внутренних заказчиков, как находить общий язык с исполнителем. Вы сможете увидеть отражение ваших проблем в других компаниях, а также способы их решения.
Хочу пожелать вам приятного чтения и выразить надежду, что знания, полученные из данной книги, будут эффективно использоваться вами на практике.
Шинкарюк В.В.
Директор департамента систем поддержки принятия решений
Отделение систем управления и консалтинга
Группа компаний ЛАНИТ
Предисловие
Чтобы читатель мог лучше понять идею панелей индикаторов, приведем два афоризма. Первый: «Нельзя управлять тем, чего не можешь измерить». Если менеджеры не могут количественно оценить деятельность руководимых ими подразделений и работу своих подчиненных, сравнивая ее, например, с прежними результатами, с поставленными целями или c практикой наиболее эффективно работающих в данной отрасли компаний, то им трудно заметить (и вознаградить!) достижения или, наоборот, внести коррективы при неудовлетворительных показателях. Второй афоризм звучит так: «Что можно понять, то можно и сделать». Если сотрудники понимают критерии, используемые для оценки их деятельности, то они будут стараться соответствовать им.
Лучшие менеджеры всегда, хотя, может быть, и неосознанно, учитывали эти афоризмы и применяли разные системы и методы для оценки деятельности своих организаций. Еще до появления компьютерных систем многие руководители обязывали
