ого в России завода по производству оптического волокна – АО “ОПТИКОВОЛОКОННЫЕ СИСТЕМЫ”. Это совместный проект ГАЗПРОМБАНКА и ПРАВИТЕЛЬСТВА МОРДОВИИ. Сейчас на этом заводе финансовым директором успешно работает мой заместитель. Вместе с ней мы стояли у истоков строительства завода. Сейчас завод активно развивается и выпускает первое в России оптическое волокно, сертифицированное по международным стандартам. Это довольно сложная технология, но ее удалось освоить в России.
Большой вклад в мой опыт управления финансами и внедрения решений 1С внес уникальный международный инновационный холдинг со штаб-квартирой в Москве. Созданный с нуля холдинг смог ворваться в десятку мировых лидеров – производителей электротехнической продукции. Мне повезло участвовать в постановке финансового управления и руководить автоматизацией одной из компаний холдинга в Приволжском федеральном округе. Далее наша команда транслировала успешный опыт автоматизации и на другие компании холдинга. Важно отметить, что настроенная финансовая информационная система более 10 лет успешно управляет компаниями холдинга.
Опыт работы в американских компаниях ПИОНЕР ПЕРВЫЙ и ФОРЕСТ-СТАРМА, стажировки в материнскую компанию ПИОНЕР ГЛОБАЛ в Бостоне, тесная работа с ПРАЙС УОТЕРХАУС по созданию первой в России информационной системы для управления портфелем ценных бумаг, внесли существенный вклад в развитие моих компетенций как Финансового директора.
И, наконец, моя работа Финансовым директором и Директором по цифровизации в ШКОЛЕ БИЗНЕСА ИНСТИТУТА МИРБИС позволила систематизировать свои финансовые и цифровые знания чтобы представить их на суд читателя в настоящей книге. Приятно заметить, что проект цифровизации ИНСТИТУТА МИРБИС был оценен компанией 1С и завоевал звание «Победитель конкурса Проект года».
Знаете, большинство коммерческих компаний похожи. Я был управляющим партнером, директором производственной компании, потом перешел в образовательную организацию Институт МИРБИС. В производственной компании есть определённая цепочка добавленной стоимости – это закупки, потом производство, потом продажи. И человек, который имел опыт работы в производственной компании, в любой другой компании будет чувствовать себя в своей тарелке. Потому что я даже в образовательной организации можно разложить все бизнес-процессы обучения на те же элементы цепочки: закупки → производство → продажи. Институт «закупает» рабочее время преподавателей, «производит» образовательный продукт из смеси времени преподавателей, и продает образовательные продукты клиентам. Все компании, оказывающие услуги, рекламные, консалтинговые, – все имеют такую цепочку добавленной стоимости: закупки → производство → продажи. Это верно для любой коммерческой организации.
В настоящее время я консультирую российские, международные компании и холдинги по вопросам управления финансами, сопровождаю проекты автоматизации на решениях 1С, оптимизирую и формализую бизнес-процессы компаний.
Мои ключевые компетенции находятся на стыке трех дисциплин: ФИНАНСЫ, ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ и МЕНЕДЖМЕНТ. Мне повезло получить высшее образование в Московском авиационном институте на стыке ФИНАНСОВ и ИТ. Ведь когда я приходил финансовым директором в компании, всегда требовалась информационная поддержка, всегда приходилось разворачивать полноценные ERP-решения.
В этой книге я поделюсь с вами уникальным опытом, полученным на стыке ФИНАНСОВ, ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ и МЕНЕДЖМЕНТА.
Глава 1. Тема 2. О книге
Я считаю, что для современного финансового руководителя необходимы ИТ-навыки и цифровые знания. И различные опросы подтверждают это. Например, такой результат принес опрос руководителей компаний, проведенный ПРАЙС УОТЕРХАУС. Руководителей опрашивали о приоритетах и своих ближайших задачах.
Рисунок 1
Руководители компаний считают, что наиболее приоритетные сейчас задачи – это оптимизация бизнес-процессов (50 % от числа опрошенных) и автоматизация (32 % от числа опрошенных). Это два направления, о которых мы с вами будем говорить в этой книге. Раскрывая любую тему в управлении финансами, я всегда буду рассказать, как эти процессы можно оптимизировать и автоматизировать.
А почему оптимизация бизнес-процессов так важна для руководителей? Даже важнее, чем автоматизация (и я это поддерживаю). Потому что, если мы приступаем к автоматизации не изменяя, бизнес-процессы, то такой проект честнее будет назвать автоматизацией с маленькой буквы или даже механизацией. Это когда те процессы, которые были в компании, просто переложили в новую информационную систему. Если раньше сотрудники носили бумаги из одной комнаты в другую, теперь это за них делает информационная система, ведь маршруты следования документов, сама организация процессов не изменилась.
Мой подход:
