и расчёты с поставщиками. У нас были крупные закупки с большим сроком предоплаты или отсрочки: это алюминий и пластик, и мы могли за месяц – два планировать свои расходы.
Планируя расходы и поступления, мы получаем платёжный календарь.
Для чего он нужен? Первое, мы можем видеть кассовые разрывы. Если формировать платежный календарь в 1С, то дата, когда на расчетном счете предполагается отрицательный остаток, выделяется красным цветом. Чем раньше мы узнаём о кассовом разрыве, тем дешевле можно его закрыть. Можно вступить в переговоры с поставщиками и просить передвинуть дату оплаты аванса или просить отсрочку оплаты, можно вступить в переговоры с покупателями: «если сможете оплатить раньше, я вам дам скидку на следующую закупку». Можно подключить факторинг или кредитную линию из банка. Когда вы узнаёте об отсутствии денег на расчётном счёте прямо сегодня, это значит движением денег вы не управляете. И это может перерасти в хронический кассовый разрыв, хронический дефицит, этого нужно стараться не допускать. Это дело чести финансового директора не допускать такие «внезапные» кассовые разрывы, а иметь возможность предусмотреть их заранее.
Но нужно уметь отличать временный кассовый разрыв от пути к банкротству. Поэтому строить только бюджет движения денежных средств недостаточно. Нужно строить бюджет доходов и расходов. Если у вас бюджет доходов и расходов положительный, прибыльный, то все отрицательные всплески в бюджете движения денежных средств, в платёжном календаре можно считать временными и не нужно бояться их закрывать сторонним финансированием: либо из банка, либо из факторинговой компании. Но если ваш бюджет доходов и расходов отрицательный, то есть там убыток, то это может быть первым звонком, что пропасть рядом. Тогда, прежде чем «затыкать дыры» в кассовом плане сторонним финансированием, нужно увеличить прибыльность компании. Поднять цены, либо сократить расходы, выйти на новые рынки и так далее. Это вопрос уже более серьёзного планирования.
Если управление деньгами довольно краткосрочный прогноз, то планирование доходов и расходов более долгосрочный и более стратегический, здесь уже одной компетенции финансового директора недостаточно. Если в бюджете доходов и расходов планируется убыток, нужно включать сирену, звать коммерческого и генерального директоров, чтобы сказать: «Есть шанс что мы через 12 месяцев станем банкротами. Пожалуйста, определитесь, кто и когда увольняется из компании и где вы будете прятаться от кредиторов. Либо давайте запланируем как компанию сделать прибыльной».
В своей производственной компании я составлял платёжный календарь каждую неделю плюс строго следил за оборотным капиталом. Акционерам не нравится, когда деньги просто пролёживают в компании, и они хотят изымать излишки денег как дивиденды, либо направлять на инвестиционные проекты. Так что, когда денег в компании на счетах много – это тоже ненормально. Это понижает доходность компании.
