структуры и политики, не совпадающих с видением;
8) закрепление новых подходов: важен акцент на связи между новым поведением и успехами организации, необходимо использовать методы, обеспечивающие развитие лидерских качеств и преемственность.
Данный алгоритм нацелен на преодоление возможного сопротивления изменениям, он отличается вниманием к поведенческому аспекту управления изменениями и содержит необходимые условия и предпосылки их успешного проведения.
В российской практике долгое время были популярны механистические подходы к управлению изменениями во главе с так называемым реинжинирингом процессов. Принято выделять следующие основные этапы реинжиниринга (Э. А. Уткин):
1) формирование желаемого образа компании. Сюда входит выбор направлений, которые могут быть существенно улучшены и являются жизненно важными для данного бизнеса;
2) создание модели реального или существующего бизнеса. Модель бизнеса при этом понимается как образ (представление) основных хозяйственных процессов компании, взятых в их взаимодействии с ее деловой средой;
3) разработка модели нового бизнеса;
4) перепроектирование хозяйственных процессов;
5) формирование новых функций персонала;
6) создание информационных систем;
7) тестирование модели: предварительное применение в ограниченном масштабе;
8) внедрение модели нового бизнеса: переход от старых процессов к новым.
А. В. Тютюнник обобщает основные этапы внесения изменений в какой-либо бизнес-процесс следующим образом:
1) определение объектов изменений, их «размораживание», документирование текущей технологии работы и классификация бизнес-процессов;
2) выработка критериев оптимизации и определение ограничивающих условий;
3) анализ текущей технологии работы;
4) выработка, согласование и документирование новой технологии;
5) внедрение изменений;
6) контроль эффективности осуществленных преобразований;
7) корректировка и закрепление изменений.
В. А. Гончарук, являющийся приверженцем «мягкого» внедрения изменений, первую стадию процесса организационных изменений обозначает как «диагностика предприятия». Он отказывается от детального исследования бизнес-процессов. Диагностика, проводимая консультантом, с точки зрения Гончарука, имеет целью в том числе создание предварительного плана реформ. Итог в виде списка проблем, которые надо решать, или абстрактной картины «светлого будущего» не имеет для заказчика смысла. Первое он в основном знает, хотя, вероятно, и описывает «ненаучными» терминами, второе может найти в любом учебнике. Основной результат дает внедрение, поэтому именно оно начинает прорабатываться с момента начала диагностики.
Принимая во внимание возможность условного выделения этапов процесса управления изменениями
