удельными издержками, в то время как экономия затрат, не связанная с масштабом, помогает укоренившимся компаниям более эффективно выпускать свою продукцию из-за имеющихся у них исключительных технологий, патентов, опыта и ноу-хау. Наконец, политика властей может прямо противодействовать входу новых компаний в определенные отрасли, например в тех случаях, когда власти ограничивают выдачу лицензий на занятие определенным видом деятельности на подконтрольной им территории (такси в Нью-Йорке или в Париже).
Кроме того, если фирма-новичок имеет основания полагать, что укоренившаяся в отрасли компания с высокой вероятностью и очень энергично отреагирует на ее вхождение в данный сегмент рынка, она не будет активно стремиться к тому, чтобы потеснить позиции компаний-старожилов. При этом новый игрок в отрасли может представить свой вход на рынок как нишевый, стремящийся покрыть лишь некоторый небольшой участок рынка, которым укоренившиеся компании до сих пор пренебрегали. В этом случае у компании-новичка появляется реальный шанс избежать активных ответных действий со стороны укоренившихся фирм. Так, в 1980-е гг. Honda, входившая на американский рынок мотоциклов, первоначально объявила о своем желании поставлять в США только мотоциклы небольшого размера. Тогдашний лидер рынка американский производитель Harley-Davidson не увидел в этом угрозы для своих позиций, поскольку счел, что Honda будет обслуживать маленькие и специализированные ниши, в то время как массовый спрос на большие хромированные машины будет и дальше удовлетворяться за счет продукции Harley-Davidson. Впоследствии американская компания пожалела о своем недальновидном расчете, потому что Honda, набрав опыт в продвижении небольших мотоциклов, создав дилерскую сеть и заработав узнаваемый бренд, распространила свою деятельность и на остальные сегменты мотоциклетного рынка, существенно потеснив позиции своего соперника. Благодаря тому что вход японской компании на перспективный рынок был представлен в качестве нишевого, ей удалось избежать упреждающих ответных реакций со стороны Harley-Davidson.
Хорошим примером того, как компания, нацеленная на завоевание современного рынка, может успешно преодолеть барьеры входа, служит история коммерческого успеха британских пылесосов Dyson. Казалось бы, на мировом рынке пылесосов, поделенном между жестко конкурирующими между собой концернами, от Siemens и Philips до Electrolux и Samsung, нет и не может быть места для регионального производителя, не располагающего финансовыми и маркетинговыми возможностями глобальных гигантов индустрии. Тем не менее британский инженер и изобретатель Джеймс Дайсон доказал, что вход на подобный гиперконкурентный рынок все же возможен. Для этого, однако, нужно было продемонстрировать сочетание технологии и дизайна, многократно превосходящее стандартные рыночные образцы, и череду инновационных решений, недоступных другим участникам рынка.
Экспериментируя с новой технологией сбора загрязнений,
