быть сформулированы четкие критерии успеха. Как правило, критерии успеха относятся к четырем основным группам. Прежде всего это касается предметной области – достижения главной цели проекта. Проект должен быть реализован с заданным качеством, в требуемые сроки и без превышения установленной сметы. Кроме того, заданные цель проекта, сроки, качество, стоимость являются факторами, ограничивающими возможности руководителя проекта.
В процессе реализации проекта его менеджер применяет тот способ структуризации проекта, который позволяет наилучшим образом организовать управление проектом для обеспечения успеха проекта (рис. 2.1).
Проводя структуризацию проекта, менеджер имеет возможность выделить этапы (фазы) проекта, в рамках каждого этапа осуществить декомпозицию результата этапа на более мелкие задачи (работы), выделить функции проекта и возложить их реализацию на подсистемы управления проектом, описать эти подсистемы через процессы управления. В этом случае, например, план проекта разрабатывается для каждого этапа, а функция разработки плана проекта (этапа) реализуется через группу процессов планирования, что позволяет распределить реализацию процессов между членами команды проекта.
Рис. 2.1. Структуризация проекта
Разбиение на временные этапы дает возможность выделить относительно независимые блоки работ (например, этап разработки технического предложения, эскизного проектирования и т. п.). Разбиение по работам и задачам в рамках конкретного этапа помогает детализировать и взаимоувязывать выполняемые работы.
Разбиение (декомпозиция) главной цели проекта на более простые частные подзадачи и представление работ по реализации проекта в виде процессов является основой методологии PMI. За счет этого удается снизить последствия таких общих рисков, как недостаточная квалификация управленческого персонала, отсутствие опыта реализации проектов данного типа, высокая сложность проекта. Надо помнить о том, что каждый этап проекта структурируется как отдельный проект, поэтому декомпозиция целей проводится для каждого этапа.
Выделение процессов позволяет выстроить прогнозируемую последовательность действий. Многообразие реализуемых в рамках проекта функций заставляет разграничить их между собой с целью детального описания и распределения ответственности между участниками.
Наконец, введение понятия «подсистема управления» обеспечивает необходимую интеграцию, комплексность управленческих воздействий, объединение различных по характеру факторов для концентрации на достижении целей проекта. Это позволяет, как и в технических системах, строить подсистему управления, которая должна быть замкнутой через систему получения информации (т. е. иметь обратную связь) и воздействовать на объект управления, уменьшая соответствующее рассогласование.
Поскольку
