могла кормить нас несколько месяцев. К тому же конкуренция была минимальной. Как я уже говорил, мы обустраивали нишу, которая мало кому была нужна. В те времена программное обеспечение в России почти все воровали. Но я верил в то, что долго так продолжаться не может: раз в большом внешнем мире подобные компании существуют, значит, и у нас рано или поздно ситуация тоже изменится. Во всяком случае, мне хотелось жить именно в такой реальности, и я стал в ней жить, не дожидаясь, когда она наступит.
Это был 1993 год. Мы были тринадцатым по счету дистрибутором «Майкрософт» в России. В 1994-м нам удалось переехать на восьмое место. Через год – на пятое. Еще через год – на третье. А в 1997-м мы стали крупнейшим дистрибутором ПО в России и эту позицию сохраняем по сей день.
Сила слова
Честно говоря, поначалу я занял малодушную позицию – решил усидеть на двух стульях. Первые полтора года продолжал работать в «Диалоге-МИФИ». Мне тогда казалось, что достаточно осуществлять идейное руководство своей компанией, не перегружая ее личным присутствием. Для непосредственного управления этим бизнесом я стал искать компаньона.
Через цепочку знакомых вышел на человека, которого звали Феликс Гликман. У него к тому времени уже был некоторый бизнес-опыт. Феликс меня с интересом выслушал и согласился взять на себя руководство компанией. Фактически бросился в омут с головой. Ведь у нас не было тогда ничего – ни денег, ни офиса, ни позиций на рынке. Только идея – дистрибуция программного обеспечения. Впрочем, вскоре выяснилось, что и ее Феликс тоже понял по-своему. Фактически он начал строить совсем другой бизнес – то, что вскоре назовут «системной интеграцией». Так постепенно из одного корня стало расти два разных бизнеса.
Первым нашим офисом был диван в одной конторе, куда нас любезно пустили знакомые. Потом Феликс договорился с НИИЛИТМАШ, где когда-то работал завлабом, и нам там разрешили огородить шкафами уголок. Наконец, в том же институте у нас появилась своя комната. Но все это время основную часть усилий по развитию бизнеса тянул на себе мой компаньон. Неудивительно, что в 1993 году он выставил мне вполне справедливый ультиматум: «Либо ты приходишь в компанию по-настоящему и развиваешь ту дистрибуцию, про которую так много говоришь, либо давай расставаться».
Я сильно колебался. К тому времени я уже успел стать серьезным специалистом в своей области, мне стали поступать заманчивые предложения о работе. Например, возглавить дистрибуцию «Compaq» в России. С одной стороны – стабильность и высокий уровень жизни, с другой – всего лишь собственное слово, которое я дал полтора года назад. Но в итоге это слово перевесило.
В горах есть такое правило: если не знаешь, что делать, – делай хоть что-нибудь. Плохой план лучше, чем никакой. Самое опасное – застрять в ситуации безвыходности. На скалах мне приходилось бывать в положении, когда можно принять только ошибочное решение, других нет. Я его принимал – срывался, получал травмы, но поступал
