проекта, она не наделяет его всей полнотой власти над проектом и его финансированием. В таблице 2–1 представлена дополнительная подробная информация о различных матричных организационных структурах.
Рис. 2–2. Слабая матричная организация
Рис. 2–3. Сбалансированная матричная организация
Рис. 2–4. Сильная матричная организация
На противоположном от функциональной организации конце спектра находится проектная организация, показанная на рис. 2–5. В проектной организации члены команды часто располагаются в одном месте. Большинство ресурсов организации вовлечено в работы проектов, а руководители проектов обладают значительными полномочиями и независимостью. Для получения преимуществ расположенных в одном месте команд часто используются методы виртуального сотрудничества. Проектные организации часто имеют в своем составе организационные единицы, называемые отделами, однако они либо отчитываются непосредственно перед руководителем проекта, либо предоставляют услуги поддержки для различных проектов.
Рис. 2–5. Проектная организация
Многие организации используют все эти структуры на различных уровнях (такие организации часто называют комбинированными), как показано на рис. 2–6. Например, даже фундаментально функциональная организация может создать специальную команду для выполнения критически важного проекта. Такая команда может обладать многими характеристиками команды проекта проектной организации. Команда может включать персонал с полной занятостью из различных функциональных отделов, может разрабатывать собственный набор операционных процедур и даже может работать за пределами стандартной формализованной структуры предоставления отчетности в ходе исполнения проекта. Также организация может управлять большинством своих проектов в сильной матрице, но позволять функциональным отделам управлять небольшими проектами.
Рис. 2–6. Комбинированная организация
Многие организационные структуры имеют стратегический уровень, средний уровень управления и операционный уровень. Руководитель проекта может взаимодействовать со всеми тремя уровнями в зависимости от таких факторов, как:
• стратегическое значение проекта,
• способность заинтересованных сторон оказывать влияние на проект,
• степень зрелости в управлении проектами,
• системы управления проектами,
• организационные коммуникации.
Данное взаимодействие определяет характеристики проекта, такие как:
• уровень полномочий руководителя проекта,
• доступность и управление ресурсами,
• сторона, контролирующая бюджет проекта,
• роль
