tobulėjimo siekius sau keli?“, tai jau turėtų būti suprantama kaip koučingo principų taikymas profesinės priežiūros metu.
Profesinės priežiūros rezultatai dažniausiai pateikiami organizacijai – vertinamos darbuotojo kompetencijos, jis laiko tam tikrus kvalifikacinius egzaminus ar kt. Kadangi koučingo turinys yra jautresnio pobūdžio, jis kitiems paprastai neatskleidžiamas.
Koučingas nėra kokie nors slapti vadovo ir darbuotojo susitikimai. Atvirkščiai, vadovas turi kitiems aiškiai parodyti, kad jis naudoja koučingą ir taip papildo tiek profesinę darbuotojo priežiūrą, tiek kitas savo funkcijas – darbą su komanda, procesų kontrolę ir kt.
Apibendrinant pateiktus koučingo ir kitų mokymo bei pagalbos kitam asmeniui skirtumus, pabandykime praktiškai pažvelgti į tipines situacijas organizacijose. Kviečiu pagalvoti, ar koučingas yra geras būdas šioms situacijoms spręsti (žr. 3 lentelę).
Koučingo formulė
Kiekvienas turime neišnaudotų galimybių. Dažniausiai apie jas net nenutuokiame, o jei ir kyla mintis lavinti naujus įgūdžius ar imtis naujos veiklos, neretai į tai numojame ranka. Pasitaiko, kad pasakojame sau istoriją, kad galbūt neverta bandyti, vis tiek nepavyks. Prikuriame racionalių argumentų ir teisinamės laiko stoka ar aplinkos įtaka. Dažnai tokios ribojančios mintys mus stabdo prisiimti naujus iššūkius, mes abejojame savimi.
Dirbdami organizacijoje, keliame sau tikslą ką nors išmokti ar pasiekti, pavyzdžiui, padidinti pardavimo apimtis, įgyvendinti sudėtingus projektus, kopti karjeros laiptais. Taigi iš tiesų galvojame apie tam tikrą asmeninį pokytį, kurį įgyvendinę pasieksime norimą situaciją ar geresnį rezultatą. Verta žinoti, kad šiam siekiui ir būsimam rezultatui įtaką daro trys kintamieji, kurių kiekvienas turime:
1. potencialas;
2. kliūtys;
3. išgalės.
Toliau kiekvieną šių kintamųjų aptarsiu atskirai. Jie padės geriau suprasti, į ką nukreiptas koučingas organizacijoje. Šiuos kintamuosius pirmasis aprašė Timothy Gallway’us, išleidęs koučingui pamatus paklojusią knygą The Inner Game of Tennis. Nors ši knyga yra apie sportininkų treniravimą, tačiau joje išdėstyti principai buvo pritaikyti ir koučingui.
Potencialas
Tai tokios galimybės, kurias kiekvienas turime, bet apie jas nežinome nei mes patys, nei kiti. Kai mums pavyksta išlavinti naujus įgūdžius ar imtis naujos veiklos, tuomet panaudojame mumyse slypinčias galimybes, kurių anksčiau neįvertinome. Kokios mintys kyla, kai išmokstate groti muzikos instrumentu, sėkmingai vadovaujate sudėtingoms deryboms ar suvaldote jėgos aitvarą? „Net nemaniau, kad man tai pavyks“, – taip dažniausiai sakome tada, kai pasiseka, nors prieš tai abejojome savo jėgomis. Kai įmonėje apie kitą žmogų sakome, kad „jis turi potencialo“, tikime, kad jis yra pajėgus atlikti tam tikrus darbus ar užduotis. Tokiam žmogui reikia kryptingo ir nuoseklaus tobulėjimo, kad jis panaudotų šį potencialą ir naujas užduotis įvykdytų tinkamai.
Įsivaizduokite jauną vadybininką, kuris neseniai pradėjo dirbti pardavimo padalinyje. Kol kas jis atlieka paprastas užduotis, bendrauja su įprastus poreikius turinčiais klientais. Tačiau jei tikime tokio žmogaus pajėgumu, mes skatinsime jį imtis sudėtingesnių sandorių, kviesime į sudėtingesnius susitikimus, vadinasi, kursime vis naujas mokymosi situacijas, kuriose tas žmogus galės atsiskleisti ir panaudoti savo potencialą. Nekalbu apie tai, kada žmogus įstumiamas į jam nepažįstamą aplinką ir paliekamas vienas. Turiu omenyje tuos atvejus, kai šalia augti siekiančio žmogaus visada bus jį palaikyti, paremti ir nukreipti tinkama linkme galintis žmogus. Dažniausiai ši užduotis tenka organizacijose dirbantiems vadovams.
Kaip pasiekti potencialą? Vienas iš būdų, padedančių atsakyti į šį klausimą, – Johari Lango (Johari Window) modelis (žr. 3 pav.). 1953 metais psichologai Josephas Luftas ir Harry Inghamas tyrė, kaip žmonės suvokia save ir kaip save pateikia kitiems. Jų sukurtas modelis atskleidžia keturis įsisąmoninimo lygius, kitaip tariant, kiekvieno mūsų turimas asmenybės erdves. Jas tinkamai išnaudoję, galėsime pasiekti savo potencialą.
Esminis Johari Lango aspektas – mūsų įsisąmoninimas. Kuo daugiau sužinome apie save, tuo geriau valdome savo santykius su kitais ir galime keistis. Taip pat kuo labiau įsisąmoniname savo privalumus bei trūkumus, tuo labiau priartėjame prie savo neišnaudotų galimybių – potencialo.
3 pav. Johari Lango keturių įsisąmoninimo lygių modelis
Johari Lango modelis veikia mums bendraujant su kitais žmonėmis. Tam tikra prasme šis modelis atskleidžia ne tik tai, kas yra asmens potencialas, bet ir pateikia būdus, kaip šį potencialą pasiekti. Kad lengviau suprastume keturis Johari Lango modelyje apibrėžtus įsisąmoninimo lygius ir jų veikimo principus, į pagalbą pasitelksiu galimą vadovo ir darbuotojo koučingo pokalbį. Tarkime, kad jų pokalbio tikslas – atrasti galimybių, padėsiančių darbuotojui per artimiausią ketvirtį padidinti savo pardavimo rezultatus 15 procentų.
Jų pokalbis prasideda atvirojoje erdvėje, kurioje jie abu keičiasi nuomonėmis, aptaria galimus veiksmus, motyvaciją, esamus darbuotojo įgūdžius. Jei stebėtume tokį pokalbį iš šalies, galėtume sakyti, kad tai yra dviejų atvirai besikalbančių žmonių pašnekesys. Pats darbuotojas atvirai įvardija savo situaciją ir priima tai, ką jam sako vadovas. Čia nėra neatsakytų klausimų ar paslėptų dalykų.
Vėliau jie abu persikelia į darbuotojo paslėptąją erdvę. Šioje erdvėje sukaupti tie dalykai, kuriuos darbuotojas apie save žino, tačiau nėra linkęs leisti apie juos sužinoti kitiems. Pavyzdžiui, norėdamas padidinti savo pardavimus, darbuotojas supranta, kad turi didinti susitikimų su naujais klientais skaičių, tačiau jiems skambindamas jaučiasi nedrąsiai, nes negali užmegzti efektyvaus pirmojo kontakto. Jam atrodo, kad elgiasi kaip nepageidaujamas prekybos agentas. Galimai baimindamasis vadovo arba nenorėdamas būti atviras, jis neiškelia šios kliūties į paviršių.
Paslėptoji erdvė paprastai atsiveria, kai pašnekovas savo klausimais paskatina mus atsiverti ir garsiai įvardyti tai, ką anksčiau slėpėme. Taigi, vadovas vesdamas pokalbį turėtų stengtis suprasti ir padėti darbuotojui įsisąmoninti, kas jam kliudo pirmojo kontakto su klientu metu – užduoti jam mąstymą ir įsisąmoninimą skatinančius klausimus. Atsakinėdamas darbuotojas pats geriau suvokia, dėl ko kyla jo slepiamas nerimas. Supranta, kad jam būtina nerimą mažinti, nes jis trukdo siekti norimų rezultatų: Kas tau trukdo bendravime su klientais? Jei norėtum gerinti savo bendravimą su klientais, nuo ko pradėtum? Ką pirmiausia tau reikia keisti pateikiant pasiūlymus naujiems klientams? Žinoma, atsakymai į tokius klausimus neatsiranda iš karto. Abiem pašnekovams būtinas abipusis pasitikėjimas ir pagarba, kad jie galėtų atvirai kalbėtis apie jautrius dalykus. Atverdami savo paslėptą langą, mes labiausiai nerimaujame, kad dėl savo atvirumo galime sulaukti kokių nors neigiamų padarinių.
Aklojoje erdvėje viskas atvirkščiai – čia kaupiami tie dalykai, apie kuriuos mes patys nežinome, tačiau jie matomi kitiems. Grįžkime prie vadovo ir pardavimo vadybininko pokalbio. Toliau bendraudamas su darbuotoju vadovas įvardija keletą dalykų, kuriuos vakar pastebėjo, kai šis skambino naujiems klientams. Dabar vadovas turėtų teikti darbuotojui grįžtamąjį ryšį. Vadovo nuomone, kontakto su klientu pradžioje darbuotojas pradeda pernelyg primygtinai siūlyti klientui įmonės paslaugas. Akivaizdu, kad darbuotojas pirmiausia turėtų pakviesti klientą susitikti ir tik vėliau pateikti jo poreikius
