küllalt sotsiaalne. Ma polnud ka piisavalt huvitatud võimusüsteemidest ega võimust üleüldse, et taotleda kohta parlamendis või välisministeeriumis. Tahtsin lihtsalt midagi ära teha. Heaks tulemuseks pidasin seda, kui üliõpilasorganisatsioonil õnnestus parandada ühiselamute seisukorda või õppelaenu tingimusi.
Sooritaja vajab pidevalt tegevust. Ta on sageli uudishimulik, sest lisateave pakub võimalusi uuteks sooritusteks. Sooritaja ei vaja liiga sotsiaalset elu ega teiste tunnustust, piisab sooritusrõõmust. Ta solvub, kui tema soorituse väärtust üldse ei hinnata või kui sooritust halvustatakse. Sooritaja peab kinni teistele, aga ka endale antud lubadustest. Endale antud lubadustega ongi kõige raskem. 1978. aastal olin endale lubanud, et lõpetan magistriõpingud ja jätkan doktorikraadi saamiseni õpinguid LSEs. Briti Nõukogule antud lubadusel oli loomulikult samuti kaalu, aga palju rohkem vaevas mind endale antud sõna. Alateadlikult, nii mõtlen ma praegu, kui turjal on üle kuuekümne aasta, vaevas mind ka omamoodi auvõlg emale, kes polnud saanud nii palju haridust, nagu oleks soovinud. Tahtsin näidata, et võin saada doktoriks, majandusteadlaseks.
Enne Citibanki pakkumist puudus mul igasugune ärimaailma kogemus. Olin jälginud isa lõputut ja ränka tööd ettevõtetes. See ei olnud eriti ahvatlev. Olin teoorias tuttav sellega, kuidas ettevõte peaks rahvamajanduses toimima. Uskusin kindlalt turumajandusse, kuigi teadsin ka selle puudusi. Soomet valitsesid suured pangad, suured metsatööstuskontsernid ja mõni metallitööstuse ettevõte. Ettevõtete võim oli koondunud samadesse kabinettidesse, kus pankade ja kindlustusfirmade juhid otsustasid tööstusküsimusi.
Kapitaliturgu reguleeris Soome Pank, kellelt ettevõtted pidid taotlema valuutakrediiti ja ka muud finantseeringut. Soome majandus oli nagu suletud klubi, mida juhtisid mõned suurettevõtted. Aga Soome elas ometigi ekspordist: tulusast kaubavahetusest Nõukogude Liiduga ja traditsioonilisest ekspordist läände, paberist, puidust ja masinatest. Mõned Soome ettevõtted uskusid siiski ka uutesse tegevusvaldkondadesse: näiteks Nokia otsustas 1970ndatel alustada telefonikeskjaamade tootmist ning ettevõttel õnnestus ka müüa pankadele suuri arvuteid. Sellest ei teadnud ma küll tookord Londonis veel midagi.
Minu arusaam ettevõtlusest ja Soome ettevõtetest oli kesine. Ma polnud asutanud ühtegi firmat. Ma polnud müünud ega ostnud. Ma polnud turustanud ega tegelenud tootearendusega. Mul oli mingisugune põhimõtteline arusaam sellest, kuidas ettevõtted töötavad. Kahtlesin põhjendatult, kas ma saaksin ärielus üldse hakkama. Olin küll õppinud esinema, aga jäin olemuselt siiski intelligendiks ja spetsialistiks. Mulle meeldis uurida ja luua asjadest tervikpilt. Mind hirmutas mõte organisatsioonist, mille ainus eesmärk on aktsionäridele kasumit toota.
Ma polnud kindel, kas ettevõtetes on vaimset elu. Mõtlesin Soome suurte ettevõtete juhtidele ning eelnev küsimus valmistas mulle järjest rohkem muret. Kas ma tahan ühel päeval olla kabinetis istuv autoritaarne juht, kes langetab otsuseid pärast viiendat klaasi konjakit? Kas ma tahan loobuda oma lõbuks mõtlemisest ja muutuda libedaks kaupmeheks, kes naudib nädalatepikkusi läbirääkimisi vene politrukkidega? Teadsin hästi vastust neile küsimustele.
Kas ettevõtlus polnud mitte liiga lihtsakoeline? Kas ma pean lõpetama teoreetiliste küsimuste kallal juurdlemise, kui valin akadeemilise asemel „praktilise“ elu? Mida ma ütleksin kõigile sõpradele, kes teevad akadeemilist karjääri? Kuidas seletaksin seda kõike iseendale, kui ärielu osutub just selliseks, nagu ma kartsin: nüristavaks, ebaintelligentseks kasumitaotlemiseks ja oportunistlikuks võimumänguks?
Citibanki pakkumine sundis mind ka akadeemilise karjääri plaani kriitilise pilguga üle vaatama. Kas ma tahaksin jätkata madalapalgalist teadustööd, kui peres on juba üks laps ja kindlasti tuleb neid veel juurde? Kas ma jaksan kümme aastat oodata esimest professorikohta? Ja kas ma olen tõepoolest huvitatud akadeemilisest karjäärist? Kas ma pole siiski praktiline inimene, kes tahab kogu aeg teha midagi kasulikku? Kas teadlase tööga kaasnev üksildane nokitsemine on ikka minu jaoks, kes ma olin end alati hästi tundnud teistega koos töötades? Kas ma polnud mitte loonud endale akadeemilisest karjäärist lihtsalt ilusat illusiooni, samal ajal kui tegelikkuses igatsesin midagi muud?
Küsimused olid teravad. Kui ma oleksin toona teadnud, kui oluline see otsus minu tuleviku seisukohast on, oleksin ilmselt mõelnud veelgi kauem. Nüüd kaalusin võimalusi kuu aega. Istusin öösiti üleval ja arutasin asja Liisaga, kes ei mäletanud, et oleks näinud mind kunagi nii raske valiku ees.
Kunagi hiljem ei ole ma oma elus nii suurt otsust vastu võtnud. Viis päeva pärast oma kahekümne kaheksandat sünnipäeva, 20. augustil 1978, olin pärast magamata ööd otsusele jõudnud. Võtsin Citibanki pakkumise vastu. Võib-olla on mul ärimaailmas rohkem võimalust rakendada seda, mida olin seni õppinud.
Alles palju hiljem mõistsin, mida see minu elus tähendas, ja kuidas see nagu kõik suured otsused nõudis ohvreid. Selle otsusega ohverdasin ühe unistuse, aga ma pole seda kahetsenud: ees oodanud aastad näitasid, et otsus oli õige. Need augustipäevad Londonis olid täidetud ebakindlusega, aga see käib suurte otsuste juurde. Elu ei ole võimalik täielikult ette planeerida, kui väga seda ka ei tahaks. Olen oma loomult ratsionalist, aga pean siiski tunnistama, et ilma mitme juhuse summata ei oleks minust saanud ärijuhti. Ka tookord Londonis oleksin võinud otsustada teisiti. Oleksin siis praegu kahtlemata rahvamajanduse professor, võib-olla mõnes tuntud ülikoolis. Igal juhul oleks minu elu teistsugune.
Kuigi olin sunnitud läbi kaaluma mitu põhimõttelist küsimust, kergendas otsuse langetamist üks praktiline seik. Ma polnud käinud sõjaväes ja pidin sinna minema enne kolmekümnendat sünnipäeva. Väitekirja kirjutamine oleks seega tõenäoliselt niikuinii sõjaväe tõttu pooleli jäänud ja Citibank oli nõus andma mulle ajateenistuse jaoks peaaegu terve aasta vabaks. Järgmisel päeval teatasin Citibanki Skandinaavia asjade eest vastutavale juhile, John Quitterile, et soovin septembri alguses alustada Londonis praktikandina. Ühtlasi torkasin London School of Economicsi pakkumise väitekirja kirjutada kiletaskusse ja ümbrikusse. Hoidsin seda alles veel mõne kuu, puhuks, kui peaksin hakkama oma valiku õigsuses kahtlema. Mul oli „akadeemiline elukindlustus“ juhuks, kui ärimaailm petab kõiki mu lootusi ja minu halvimad eelaimused osutuvad tõeks. LSE paber on minu isiklikus arhiivis siiani tallel, aga mul pole olnud vajadust seda kasutada.
15. Rahvusvaheline pankur
Citibank oli minu ärimajanduse ülikool, esimene korralik töökoht ja noore rahvamajandusteadlase jaoks stimuleeriv keskkond. Panga ajalugu oli mulle juba mõnevõrra tuttav. Citibank asutati 1812. aastal New Yorgis ja kandis alguses nime City Bank of New York. Panga asutamiskapital oli kaks miljonit Ameerika dollarit. 1894. aastal sai Citibank Ühendriikide suurimaks pangaks. Enne sajandivahetust oli Citibank alustanud ka rahvusvahelist tegevust: 1902. aastal avas pank kontoreid mitmel pool maailmas. Pank tegutses Aasias, Euroopas ja Indias ning avas kontoreid Shanghaist Manilani.
Citibank hakkas tegelema rahvusvaheliste valuutatehingutega varem ja laialdasemalt kui ükski teine pank maailmas. 1929. aasta suure börsikrahhi ajal sai sellest maailma suurim kommertspank ja Teise maailmasõja alguseks oli pank avanud sada kontorit kahekümne kolmes riigis. Citibank oli hiiglaslik rahvusvaheline finantsasutus. Võimalik, et just see pakkus mulle kõige rohkem huvi. Teadsin, et võiksin seal õppida kõike, mida rahvusvahelise panganduse kohta on võimalik õppida. Citibank oli globaalse ettevõtte musternäidis, organisatsioon, mis oli loodud efektiivset rahvusvahelist tegevust silmas pidades. Organisatsiooni efektiivsuses võis sellega võistelda ehk ainult IBM, mis oli samuti arenenud rahvusvaheliseks ammu enne teisi ettevõtteid. Tegelikult oli IBM loonud esimesena mitu organisatsioonimudelit, mida hiljem kopeerisid paljud teised rahvusvahelised ettevõtted.
Sel ajal, kui mina Citibanki ridadesse astusin, juhtis panka legendaarne Walter B. Wriston, kes oli panga eesotsas seitseteist aastat (peadirektorina 1967–1970 ja juhatuse esimehena 1970–1984). Wriston reformis pangandust, juhindudes oma selgest visioonist, mis sisaldas rahvusvahelisust ning usku uude tehnoloogiasse ja uutesse teenustesse. Wristonit peeti isegi liiga radikaalseks uuendajaks,
