eesmärki rahvusvaheliselt laieneda. Pank ootas võimalust jõuda Soome turule ja avada seal oma kontor. Enne seda tegeleti Põhjamaade ja ka Soome asjadega Londonis, kuhu Citibank värbas paljutõotavaid noori spetsialiste. Värbamisega kaasnes üks tingimus: Citibank oli lubanud, et ei püüa üle meelitada inimesi Soome suurtest kommertspankadest, Kansallis-Osake-Pankkist ega Suomen Yhdyspankkist. Soome pangad ei tahtnud, et Ameerika hiigelpank hakkaks maksma noortele pankuritele liiga kõrgeid palku. Citibank pidas sellest lubadusest viisakalt kinni.
Ma ei tea täpselt, miks Citibank mulle tööd pakkus. Arvan, et keegi Soome suursaatkonnast võis minu nime neile välja pakkuda. Mind intervjueeris kogenud pankur John Quitter ja kohtumine läks hästi. Mulle jäi mulje, et mul võimaldataks osaleda koolitusprogrammis, kui ma seda tahaksin. Citibank oli väärikas Ameerika pangainstitutsioon, kus peeti lugu headest kommetest ja elegantsest riietusest, kuigi pangategevus oli dünaamiline ja agressiivsem kui Euroopa pankades.
Otsus astuda Citibanki ridadesse andis minu elule uue suuna. Veel olulisem oli siiski vahetu muutus: lõpuks oli meil Liisaga käes natuke vaba raha. Palk, mida maksis Citibank, oli ülikoolide stipendiumidega võrreldes kuninglik. Kolisime Akehurst Streeti korterist kuninglikult avarasse majja Larpent Avenue’l Putney’s. Tube oli palju, nii et võisime kutsuda külalisi. Osalesime ka linnaosa ühingu tegevuses. Maja jäi meie Londoni koduks 1979. aasta sügiseni. Me polnud sugugi kindlad, et saame ükskord Soome tagasi pöördudes sama hea kodu.
Mul polnud midagi regulaarse kuupalga vastu. See oli mu esimene korralik palk: üliõpilasorganisatsiooni juhtimise eest oli makstud väikest tasu ja parteikontoris olin saanud palka, millest piisas hädavaevu pere ülalpidamiseks. Mul polnud kombeks palju kulutada, aga tahtsin olla kindel meie väikese pere toimetulekus. Nautisime elu Londonis täiel rinnal: kohtusime inimestega, käisime kontsertidel, tegime pikki jalutuskäike. Majanduslik muutus oli teretulnud. Mulle kuulusid ainult laenuga ostetud korter Helsingis ja õppelaen. Mul polnud aktsiaid ning ma ei teadnud midagi investeerimisest, sest selleks polnud kunagi raha. Ma polnud saanud ka ühtegi pärandust. Kui läksin Citibanki, hakkasin saama korralikku palka. Tundsin, et esimest korda sõltub toimetulek minu enda oskustest ja töövõimest. See oli hea tunne, mis on jäänud püsima tänase päevani.
Tuleviku rajamine oma käte ja tööga oli mul veres: isa oli üles ehitanud oma elu ja majad, vanaisa oli loonud oma ettevõtte, emaisa oli raadanud põllud, mis kasvatasid üles terve hulga lapsi. Minu seljataga oli sajandite ja põlvkondade kaupa inimesi, kes olid kõvasti tööd rabanud.
Mul oli töö kohta Citibankis mitu eelarvamust. Kaalusin kaua, kas pangatöös võib olla midagi, mis pakuks vaimset väljakutset. Mõtisklesin ka panga positsiooni üle Soomes. Kui mõnelt Soome kommertspanga juhilt oleks 1970ndatel küsitud arvamust Citibanki kohta, oleks ta tõenäoliselt pidanud seal tööle asumist omapäraseks valikuks, lausa ebaisamaaliseks sammuks. Välismaa pangad ei saanud veel tollal häirida suurte Soome pankade rahu.
Alles 1980ndate alguses anti kolmele välismaa pangale Soomes tegevusluba. Need olid Prantsuse Indosuezil, Citibank ja Chase. Citibank sai oma tegevusloa 27. novembril 1981. aastal. Välismaa pangad olid siiski juba varem Soomes tasahaaval tegutsema hakanud. Pankadel oli Soomes esindusi, kus vahendati nende teenuseid, samal ajal kui tegelik äritegevus toimus näiteks Londonis.
Citibank oli minu ärimajanduse kõrgkool. Londonis pöörasin tähelepanu peamiselt kahe asja õppimisele: ärianalüüs ja see, kuidas rahvusvaheline pank töötab. Õppimine pakkus taas kord rahuldust minu auahnusele. Imesin iga rakuga endasse rahvusvahelist pangandust, nagu pangatoodete tagamaid, arveldust, ärianalüüsi ja kõike muud, mida arvasin tulevases töös vaja minevat. Peale formaalse, isegi kooli meenutava õppimise, tehti pangas ka reaalset tööd. Hiljemalt kaheksaks olid kõik kohal. Koju mindi vast seitsme või kaheksa paiku õhtul. Töökultuur oli hoopis teistsugune kui Soomes. Istusime avatud kontoris ja kuulsime pealt ka teiste töötajate telefonikõnesid. Seegi oli uus ja hariv kogemus.
Soomes olid suured pangad harjunud ootama kliente, kes tulid siis alandlikult oma ettevõtmiste jaoks laenu küsima. Pankade esindajad istusid ettevõtete juhatustes, kandes samal ajal hoolt oma huvide kaitsmise eest pankadevahelises konkurentsis. Pangad olid tööstusettevõtete suuromanikud ja kõik ettevõtted olid sunnitud elama krediidipiirangute järgi. Citibankis suhtuti asjadesse kainelt, ärianalüüsist lähtudes. Omandasin oskused, kuidas analüüsida tegevusvaldkonda, ettevõtte seisukorda ja tulevikuväljavaateid ning eeldatavaid rahavooge. Kui analüüsi põhjal oli otsustatud, et klient vastab panga kriteeriumitele, hakkasime mõtlema toodetele, näiteks sobivatele laenulahendustele, mida kliendile müüa. Soome turul oli mõte laenu või millegi muu sarnase müümisest äriklientidele uus. Suured pangad ei pidanud kulutama aega müügitööle, sest enne 1980ndate pööret olid kliendid niikuinii pankade armul.
Citibank tegi minust müügimehe, aga see ei läinud niisama lihtsalt. Pidasin end analüütiliseks inimeseks ning minu hariduse ja kogemuste eesmärk oli saada spetsialistiks, kes ei pea arvestama klientidega. Minu soomelik ja põhjamaine iseloom ei aidanud ladusale müügimehe tööle eriti kaasa. Citibanki globaalne organisatsioon oli aga hea õpetaja. Õppisin, kuidas kliendile läheneda ja kuidas koostada kliendile pakkumist, millest on raske keelduda. Õppisin ka, kuidas kliendi eest lõpuni hoolitseda. Kliendile peab jääma mulje, et teenuste müüja tõepoolest hoolib temast ja on valmis tegema tema heaks peaaegu kõike. Sain teada ka peadpööritava tõe: paljud ärivaldkonnad, isegi rahvusvaheline pangandus, elavad ainuüksi klientide rahulolust. Ilma Citibanki kliendikoolituseta ei oleks ma suutnud Nokias midagi suurt ära teha. Nii tegevjuhi kui tippjuhina pidasin end alati ettevõtte esimeseks müügimeheks.
Citibankist võtsin üle ka globaalse organisatsiooni mudeli. Mõistsin, et tugeval ettevõttel peab olema tugev ettevõtte kultuur. Enne seda polnud ma kunagi isegi kuulnud, et ettevõttel peab olema mingi kultuur. Nüüd nägin praktikas, kuidas tugev kultuur mõjutab Citibanki asjaajamise ja klienditeeninduse tavasid. Nad polnud saavutanud seda ühe hetkega ja selle kultuuriga oli seotud ka panga globaalne juhtimismudel. Peakontor ja eesliin pidid üksteist mõistma ning selle mõistmise säilitamine nõudis pidevat tööd.
Citibanki mudel oli toona maatriksorganisatsioon, mis töötab hästi ja efektiivselt. Pisut lihtsustatult tähendab maatriksorganisatsioon seda, et ettevõttes on ristjuhtimine, näiteks turundusjuht võib töötada organisatsioonis nii tootmisüksuses, näiteks teatud valdkonna osakonnas, kui ka turundustasandil. Maatriksit peeti mitmes valdkonnas tegutseva rahvusvahelise ettevõtte jaoks loomulikus ja ainsaks töötavaks mudeliks. Näiteks IBM oli loonud oma organisatsiooni maatriksmudeli järgi.
Ettevõttesisene üheti mõistmine eeldab tugevat sisekommunikatsiooni. Citibank tahtis olla teerajaja kõiges, mis puutus uude tehnoloogiasse ja kommunikatsiooni. Tänu sellele oli mul oma e-posti aadress juba 1982. aastal. Kontoris olid mõned e-posti programmiga varustatud arvutid ja e-kirju saadeti peamiselt pangasisesi. Nokiasse läksin ma 1985. aastal, aga sinna jõudis elektronposti süsteem alles kaheksakümnendate lõpus. Citibank arendas oma tehnoloogilisi oskusi ning müüs samal ajal klientidele visiooni raha liikumise siirdumisest elektroonilistesse võrkudesse.
Citibanki koolitus pööras minu mõtteviisi pea peale. Alles hiljem sain aru, kui palju rakendust ma seal õpitule leidsin. Paljud asjad võtsin teadlikult või alateadlikult kasutusele 1980ndate lõpus ja 1990ndate alguses Nokias. Citibanki tulles olin puhas rahvamajandusteadlane ega taibanud midagi näiteks ettevõtte bilansist. Kõik, mis ma olen õppinud ärianalüüsist, õppisin Citibanki koolitusel.
Õppisin palju ka sellest, kuidas inimesi suures organisatsioonis juhtida. Varem olin mõelnud, et organisatsioon tähendab peenikeste joontega ühendatud kastikestest koosnevat skeemi. Mõtlesin, et juhi ülesanne on seda „organisatsiooni“ juhtida. Citibankis sain selgeks, et juht ei juhi kastikesi ega organisatsiooni, vaid inimesi. Juht, ka suures organisatsioonis, peab tundma huvi inimeste vastu, sest ainult tänu inimestele sünnivad tulemused. Hea juht peab oma inimesi tundma. Hea juht peab olema ka valmis liigutama erakordseid inimesi väljaspool
