работает, стало больше, но в процентном отношении они по-прежнему составляют ничтожное количество.
Зато теперь есть много компаний, считающих, что у них есть система бюджетирования, хотя это, мягко говоря, не соответствует действительности. Правда, эти компании могут иметь многие формальные признаки наличия системы бюджетирования.
У них может быть регламент бюджетирования (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»), «работающий» бюджетный комитет (см. Книгу 7 «Бюджетный комитет компании»), регулярное проведения всевозможных совещаний по составлению и/или корректировке бюджетов, а может даже и по «анализу» исполнения бюджетов. То есть чисто внешне многие признаки могут быть, а бюджетирования нет. А это значит, что не достигаются и все основные цели бюджетного управления (подробнее об этом можно прочитать в Книге 1 «Бюджетирование как инструмент управления»).
Таким образом, получается, что сейчас есть очень небольшое количество компаний, в которых бюджетирование реально работает, и две большие группы, где или вообще почти ничего нет или имитируется работа бюджетной системы. Причем еще нужно разобраться в том, что лучше: практически полное отсутствие системы бюджетирование или то, что есть во многих компаниях.
Ведь в первом случае еще есть возможность сделать нормальную систему, а во втором – вероятность успешного развития событий крайне низка.
Я считаю, что любые крайности не дают компании ничего хорошего. Одна крайность – почти полное отсутствие системы бюджетирования. Другая крайность – то, что сейчас называется бюджетированием во многих компаниях. Вспоминается известная пословица о дураке, которого заставили Богу молиться. Ведь любую здравую идею можно довести до абсурда. Причем чем крупнее компания, тем больше абсурда. Ну, кто сказал, что бюджеты – это «железобетонные конструкции», которые в принципе нельзя менять, несмотря ни на что? Особенно, если качество этих бюджетов оставляет желать лучшего.
Да, отсутствие бюджетов – это плохо, но тупое следование бюджетам, вне зависимости от происходящих событий, может нанести компании еще больший вред.
В некоторых организациях, особенно в бюджетных, так называемое освоение бюджетов является чуть ли не самой главной целью. Причем им не редко приходится мухлевать с документами, чтобы выполнить бюджет до копейки и по каждой статье.
То есть реально контрагенты могут, например, поставлять им одни товары или материалы (или оказывать одни услуги), а по документам может быть совсем другое. Крупные компании в этом плане не далеко ушли от бюджетных. Там тоже бывает немало таких вот «нюансов». Поэтому еще раз нужно отметить, что бюджеты ни в коем случае не должны рассматриваться как нечто незыблемое.
Правда, и в данном вопросе не должно быть перегибов. Это значит, что корректировка бюджетов должна происходить по четкой процедуре с ОБЯЗАТЕЛЬНЫМ РАЗБОРОМ
