шукати ліпші, ніж у ваших конкурентів, розв’язки проблем, але в рамках вашої галузі.
Якщо говорити про виноробну промисловість США, то тут через традиційні погляди ґуральні підприємства зосереджували увагу на надмірній престижності та якості вина у відповідній ціновій категорії. Це означало ускладнення характеристик вина з огляду на смакові шаблони, відомі всім виноробам і підкріплені системою конкурсів вина. Винороби, судді на конкурсах і поціновувачі згодні з тим, що багатство смаку – специфіка структури й характеристики, що відображають неповторність ґрунту, сезону, а також майстерність винороба, наявність танінів, якість бочок і процес визрівання – це все дорівнює якості.
Проте є й альтернативні підходи. Наприклад, австралійська виноробна компанія Casella Wines переінакшила традиційне завдання виноробної промисловості, сформулювавши його для себе таким чином: як створити веселе нетрадиційне вино, що його змогли б пити геть усі. Навіщо? Вивчивши споживання альтернативних напоїв – пива, горілки й готових коктейлів, – яких у США продавали втричі більше, ніж вина, фірма з’ясувала, що основна маса дорослих американців вважає вино за «дурничку». Воно здавалося їм чимось далеким і претензійним, а багатство смакового букету створювало труднощі в його сприйнятті для пересічного споживача навіть попри те, що саме в цьому виробники й намагалися дійти досконалості. Збагнувши це, Casella Wines була готова визначити, яким чином можна змінити стратегію американської виноробної промисловості та створити блакитний океан. Для цього фірма взялася до другого базового різновиду аналізу, що лежить у підґрунті блакитних океанів, – до моделі чотирьох дій.
Модель чотирьох дій
У процесі творення нової кривої, прагнучи реконструювати традиційні ціннісні елементи покупця, ми створили модель чотирьох дій. Як показано на рис. 2.2, для того щоб усунути компроміс між диференціацією та низькими витратами й укшталтувати нову криву цінності, треба відповісти на чотири головні питання, що стосуються стратегічної логіки й бізнес-моделі, притаманних цій галузі:
• Які чинники, властиві галузі, слід ліквідувати?
• Які чинники варто значно знизити порівняно з типовими стандартами галузі?
• Які чинники слід значно підвищити порівняно з типовими стандартами галузі?
• Які чинники, що ніколи не пропонувались у галузі, варто створити?
Перше питання змушує вас усвідомити доконечну потребу відмовитися від чинників, які тривалий час були предметом конкуренції у вашій галузі. Найчастіше вони сприймаються як належне навіть попри те, що можуть вже не мати жодної цінності, ба навіть її знижувати. Найчастіше покупці починають цінувати зовсім інші чинники, але компанії, захоплені конкурентною боротьбою, ніяк на це не реагують чи взагалі не усвідомлюють необхідність змін.
Рис. 2.2. Модель
