низкое? Разве вы не боитесь того, что могут подумать наши клиенты? Как вы можете брать с них деньги за бракованные телефоны?» Тогда же Ли приказал отозвать все телефонные трубки с рынка и уничтожить их в присутствии рабочих. Собрали более 100 тыс. беспроводных телефонов Samsung. Конвейеры были полностью остановлены до того момента, пока причину дефекта не нашли и не устранили.
9 марта 1995 года две тысячи рабочих с фабрики Samsung в городе Куми собрались во внутреннем дворе предприятия вместе со старшими менеджерами и руководителями. На них были повязаны ленты с надписью «Обеспечим качество!». На ветру развевался лозунг: «Качество – это моя репутация и гордость». В центре двора были в кучу свалены трубки радиотелефонов, автомобильных телефонов и факсы на сумму 15 млрд корейских вон (около 20 млн долл.). Сотрудники разбили и подожгли изделия. Так Samsung максимально зрелищно и доходчиво продемонстрировала, что не намерена соглашаться на компромисс, когда речь идет о приверженности качеству.
Азиатский финансовый кризис 1997 года и «Новая управленческая инициатива»
Азиатский финансовый кризис конца 1990-х годов довольно сильно ударил по Samsung. Компания была вынуждена провести масштабную реструктуризацию бизнес-портфеля. Но кризис придал компании импульс для ускорения тех фундаментальных реформ, которые были предложены Ли Гонхи в программе «Новая управленческая инициатива».
Наступило время для нового управления
До азиатского кризиса 1997 года «Новая управленческая инициатива», несмотря на самые энергичные усилия по ее реализации, не получила полного признания внутри компании – отчасти потому, что Samsung и так демонстрировала хорошие показатели. Например, в 1994 году Samsung стала первой корейской компанией, которая получила более 1 трлн корейских вон прибыли (приблизительно 1,25 млрд долл.) благодаря быстро растущему спросу на чипы памяти. Это успокаивало сотрудников Samsung; они верили, что выдающийся рост возможен и при приоритете количественных показателей.
К тому же работники компании еще толком не ощутили кризиса, который предсказывал Ли Гонхи, и у них не сформировалась потребность в переменах.
Они довольно поверхностно восприняли «Новую управленческую инициативу» и вели себя так, будто ситуация их не касалась.
Наконец, обращение к менеджменту качества вызвало значительное сопротивление со стороны персонала. Люди были склонны интерпретировать происходящее наиболее понятным для себя образом, поэтому они расценили систему нового менеджмента как способ потратить деньги, а не как возможность их заработать. С энтузиазмом были восприняты такие понятия, как «макроуправление» (потому что оно ориентировалось на стратегический стиль и автономию подразделений), уверенность сотрудников в завтрашнем дне, удовлетворенность потребителей и концепция социальной ответственности бизнеса. Но такие основополагающие бизнес-идеи, как доход, прибыль, производительность и конкурентоспособность,
