начался 1997 год, Samsung объявила его «Годом полноценного управления», чтобы подчеркнуть свою приверженность дальнейшей реструктуризации. Все методы управления подвергались реформированию, все сотрудники сознавали важность этого вопроса.
Реструктуризация посредством «Новой управленческой инициативы»
То, что Samsung поступила мудро, занявшись преобразованиями, стало ясно лишь спустя несколько месяцев, когда разразился Азиатский финансовый кризис. В течение многих лет в активы быстро развивающихся экономик азиатских стран шел значительный приток капитала, который питал рост спекулятивных «пузырей». Но в 1997 году, с началом кризиса в Таиланде, пузыри начали лопаться. К концу года финансовый кризис уже ощущался в экономике всего региона. Рынок Южной Кореи утратил стабильность, и множество компаний со значительным уровнем задолженности внезапно поняли, что не могут обслуживать свои обязательства. В итоге многие крупнейшие фирмы страны так и не смогли расплатиться по долгам, а тем предприятиям, которым удалось выжить, предстояло пройти болезненную реструктуризацию, включая массовые сокращения.
Азиатский финансовый кризис стал масштабным вызовом для Samsung, чьи убытки только в 1998 году составили 500 млрд корейских вон (приблизительно 360 млн долл.). И в то же время кризис предоставил Samsung возможность провести фундаментальные реформы. Именно с наступлением кризиса, который предсказывал Ли Гонхи, сотрудники увидели, насколько остро компания нуждается в реализации «Новой управленческой инициативы».
Когда кризис разразился, предприятия тяжелой промышленности и химпроизводства, входящие в структуру Samsung, стали нести огромные потери. Операционная деятельность компании, связанная с зарубежными активами группы, оказалась обременена ненужными товарными запасами, а также кредитными обязательствами, которые не обслуживались.
Из-за кризиса слабые стороны Samsung и вовсе превратились в несостоятельные, так что компания приступила к масштабной реструктуризации «максимально быстро и столь решительно, словно не существовало никаких ограничений». По решению правления был упразднен секретариат, а вместо него появился офис корпоративной реструктуризации. Новая штаб-квартира разработала план действий в чрезвычайной ситуации, который предусматривал повышение конкурентоспособности подразделений Samsung на 30 %. Менеджеры получили более широкую ответственность и автономию, а результаты работы и компенсации стали определяться в соответствии с международными стандартами.
Убыточные или едва прибыльные компании были закрыты, так что к концу 1998 года Samsung сократила количество дочерних структур с 59 до 40. Не слишком жизнеспособные активы, включая компанию – производителя строительного оборудования и грузоподъемников, были проданы. В группе не могли остаться даже вполне прибыльные бизнес-единицы, если управленцы приходили к выводу, что в долгосрочной перспективе они не представляют ценности. Завод полупроводников
