найти понимание. Это влекло за собой разочарование, недоверие и рост скептицизма к нам со стороны Apple.
Однажды утром я попал в многомильную пробку, возникшую из-за аварии неподалеку от аэропорта Даллеса, и опоздал на работу. На столе меня ждала записка с пометкой «срочно». Со мной хотел поговорить старший исполнительный директор Apple, и, по словам секретарши, его голос не предвещал ничего хорошего. Собственно, меня это не удивило, наши споры продолжались далеко не первый день, и подобных бесконечных разговоров между нами накопилось уже более чем достаточно. Я еще не осознавал, что речь пойдет о разрыве договора. «Послушайте, Кейс, суть дела такова, – очень сухо и официально начал директор, едва я набрал его номер. – Сделка с вами была нашей ошибкой. Мы вынуждены разорвать отношения и выйти из игры. Все кончено». Я пытался отговорить его от принятия скоропалительных решений, предлагал найти альтернативный выход, хотя заранее знал, что все слова уже бесполезны. Наши стратегии слишком сильно разнились, причем каждая из сторон была убеждена в неправоте оппонента.
Все было кончено раз и навсегда. И никто из нашей команды не знал, что делать дальше.
Глава 2
America Online вступает в игру
Положив трубку, я, молча и не шевелясь, сидел за столом. Думаю, так продолжалось не меньше часа. У меня не было ни малейшего представления о том, в каком направлении теперь двигаться, но я не хотел шокировать ужасной новостью остальных, пока не придумаю хотя бы подобие плана дальнейших действий. Но что это мог быть за план? Ведь вся стратегия нашей компании упиралась в объединение с производителями ПК, а теперь мы остались без Apple, самого крупного и жизненно важного партнера. Наконец я решился объявить о случившемся и собрал всю команду в нашем конференц-зале. Похоже, нам суждено было пройти все «пять стадий горя»[7] за один день.
Сначала мое сообщение вызвало недоверие. Марк вообще считал, что это очередная уловка и своеобразный блеф, как при игре в покер, в который мы играли несколько месяцев. Потом пришла злость. Сначала она выплеснулась на Apple, потом, что хуже, друг на друга. «Какого черта мы должны быть такими твердолобыми? – орал Джим, глядя на меня в упор. – У нас не выйдет никакой работы с партнерами, если мы будем делать только то, что хотим! Это не сработает!» Выпустив пар, мы начали обсуждать условия возможной торговли. Я составил на доске полный список уступок, которые мы могли бы предложить Apple, чтобы вновь поставить сделку «на рельсы». К концу этой процедуры мы уже поняли, что никто из нас не был готов идти на такие жертвы. «У нас ничего не выйдет, если мы пойдем на поводу у Apple, – сделал я безрадостный вывод. – Но если мы потеряем Apple, от нас разбегутся инвесторы. Я понятия не имею, как мы сможем одновременно принять «яблочные» условия и смотреть в лица инвесторам, сохраняя серьезный вид. Тогда какой смысл выбирать путь, который заведомо ведет в тупик?»
Наступило время депрессии. Я не
Поведенческая модель неизлечимо больных, введенная в 1969 году американским психиатром Элизабет Кюблер-Росс (Elisabeth Kübler-Ross), предусматривающая ряд из пяти эмоций, которые испытывают неизлечимо больные пациенты до смерти: отрицание, гнев, торг, депрессия и принятие (
