типичному сценарию «получить заказ – выполнить заказ»: формировали отношения с потенциальными клиентами, слушали их рассказы о проблемах в бизнесе и пытались предложить им решение. Каждый проект был непохож на другие, поэтому большую часть времени мы тратили на подготовку уникальных предложений, многие из которых оказывались недостаточно привлекательными для клиентов.
На бумаге компания была прибыльной, а на деле – неимоверно сложной в управлении. Я ненавидел первый день каждого месяца, когда денег на счетах не оставалось и приходилось отчаянно искать заказы, чтобы покрыть все издержки.
Я очень хорошо помню момент, когда сумма наших ежемесячных постоянных расходов впервые превысила 100 тысяч долларов. Тогда я подумал: «Если в этом месяце у нас не будет продаж, придется где-то искать эти сто тысяч, чтобы покрыть расходы!»
Получалось, что каждый месяц мы стартовали практически с нуля, без серьезного резерва наличных, и это было настолько сложно, что я стал искать новую бизнес-модель. Прежде всего я попробовал разобраться, как работают другие исследовательские компании, к примеру Gartner или Forrester Research, которым удалось превратить свои услуги в стандартный продукт, и начал экспериментировать, автоматизировать и стандартизировать отдельные части нашего бизнеса.
Вместо того чтобы каждый раз проводить уникальное исследование, мы решили предложить клиентам стандартизированную информацию по подписке, а также разработали брошюру с описанием всех наших продуктов и услуг. Вместо того чтобы давать клиентам шестидесятидневную отсрочку платежа после завершения проекта, мы стали брать с них плату за подписку за год вперед. Теперь управление компанией существенно упростилось. В начале месяца у нас были деньги на счете, и мы не зависели ни от какого конкретного клиента. Мало того, нашими подписчиками стали настоящие гиганты: American Express, Apple, AT&T, Bank of America, Dell, FedEx, Google, HP, IBM, MasterCard, Microsoft, Sprint, Visa, Wells Fargo.
Поскольку мы брали оплату за подписку за год вперед, через какое-то время на счету компании скопилось столько денег, что порой мы не знали, что с ними делать. Наш бизнес ежегодно рос на 25 процентов, и очень скоро выручка от подписки значительно превысила платежи, которые мы раньше получали от продажи сложных проектов. В 2008 году Warrillow & Co стала публичной компанией.
Возможно, сейчас вы думаете: «Все это, конечно, прекрасно, но в моем бизнесе или отрасли это не сработает». Не исключено – особенно если вы будете мертвой хваткой держаться за принятые в вашей отрасли практики. Но, как мы вскоре убедимся, по сути, любой бизнес, от стартапа до компании из списка Forbes 500, от фрилансера до крупного производителя, способен обеспечить себе хотя бы небольшой поток стабильных, повторяющихся платежей, если только не испугается наряду с привычными подходами опробовать и новые бизнес-модели. Те же, кто не решится на это, рискуют столкнуться с растущим давлением со стороны более смелых конкурентов.
Маленьким компаниям становится все сложнее выживать в условиях усиливающейся
