style="font-size:15px;"> Неготовность организации воспринять нововведения может быть обусловлена целым рядом факторов: монопольное положение компании на рынке – «зачем меняться, если и так все хорошо?»; особая сфера деятельности – «к нам эти методы неприменимы…»; длительный предшествующий процесс реорганизаций – «ну вот, еще одна инициатива… когда же это все закончится?». Но чаще всего, эта неготовность обусловлена тем, что сотрудники просто не понимают, что должно измениться в их рутинных обязанностях и в них самих. В таких случаях необходимо понимать, что переломить ситуацию можно будет, только подготовив почву «изнутри». Может стать большой ошибкой громогласное объявление о внедрении «бережливого производства и шести сигм», когда сотрудники не готовы к переменам. Изменение поведенческих установок людей – это, пожалуй, самый сложный фактор успешного внедрения данного подхода. Это не достигается путем объявления, что с завтрашнего дня мы становимся «бережливыми». Люди должны захотеть стать «бережливыми» и делать это без принуждения. Что для этого нужно сделать?
Во-первых, понять степень готовности вашей организации и ваших людей к изменениям. В этих целях проводится диагностика, которая направлена на выявление текущего уровня заинтересованности персонала в реализации проектов совершенствования, существующих мотивационных факторов, культурных и ценностных ориентиров.
Во-вторых, необходимо настроить систему мотивации на поддержку инициатив по постоянному совершенствованию. Вопрос вознаграждения за инициативы по совершенствованию деятельности достаточно сложен… Нередко приходится слышать нечто наподобие: «Он сначала поломает, потом починит, а потом придет ко мне за вознаграждением» или «Устранение недочетов и решение проблем входит в его должностные обязанности». Тем не менее доверие и поощрение людей за стремление сделать свою работу лучше должно лечь в основу всей программы еще до ее запуска.
В-третьих, необходимо провести серьезную подготовительную работу по разъяснению персоналу необходимости в проведении изменений в компании. И это должно происходить не на уровне, понятном только для менеджмента: «Наш маржинальный доход снижается, нам необходимо сокращать фиксированные переменные издержки», а на уровне, понятном каждому отдельному сотруднику. И в этих целях хорошо использовать примеры из опыта успешного внедрения «бережливого производства и шести сигм» в других компаниях.
Только после тщательной подготовки почвы поддержка высшего руководства становится бесценным активом на пути внедрения преобразований.
Обратная ситуация возникает тогда, когда инициатива по внедрению «бережливого производства и шести сигм» либо не поддерживается руководством, либо поддерживается номинально, так сказать, «на словах». Особенно она характерна на ранних стадиях внедрения или в условиях большого количества других инициатив,
