коллег.
Работа этих людей и их компаний восхищает, но по-настоящему меня изумил город Форт-Уэйн, штат Индиана, – скорее всего, потому, что я, как и большинство людей, с недоверием отношусь к разного рода государственным службам. Но, если я скажу, что мэр Грэхем Ричард более десяти лет жил «качеством» во всех его проявлениях, вы, наверное, не удивитесь, что его слово не расходится с делом. Особенно поражают муниципальные служащие, которые активно занимаются сокращением времени выполнения заказа и рационализацией процессов, обеспечивая жителей услугами более высокого качества и одновременно снижая затраты.
В этой книге вы узнаете больше об этих организациях и их сотрудниках и познакомитесь с множеством примеров, которые показывают, как они добились столь впечатляющих результатов.
Термин «сфера услуг» в контексте данной книги включает как организации сферы услуг (здравоохранение, банковское дело, правительственные учреждения, розничную торговлю), так и функциональные подразделения, связанные с оказанием услуг в производственных и сервисных компаниях (маркетинг, сбыт, бухгалтерия, кадры, управление производством, разработки, НИОКР и т. д.). Короче говоря, все, кроме «изготовления товаров и изделий вручную или при помощи оборудования» (то есть производственных процессов как таковых). Зачем было писать отдельную книгу, посвященную применению методу «бережливое производство + шесть сигм» в сфере услуг?
Одной из причин являются огромные возможности. Эмпирические данные показывают, что стоимость услуг завышена на 30–80 % из-за потерь, то есть процессы изобилуют операциями, которые не добавляют ценности с точки зрения потребителя.
Второй причиной написания книги о сфере услуг послужили наблюдения о том, что функциональные подразделения, которые занимаются оказанием услуг, испытывают острую потребность в инструментах метода «бережливое производство + шесть сигм», навыках обработки информации и процессного мышления. Так, например, менеджер центра обработки вызовов маркетинговой службы считал, что его 40 сотрудников, занимающихся телефонным маркетингом, работают непродуктивно, поскольку половина входящих звонков – это звонки по вопросам, не касающимся маркетинга. Тем не менее собранные в ходе анализа данные показали, что на самом деле лишь треть входящих звонков приходит не по адресу и на них уходит менее 5 % рабочего времени сотрудников центра. Это побудило менеджера изыскивать иные возможности совершенствования, которые обеспечили ощутимую отдачу и позволили увеличить время общения с клиентами.
Сервисные подразделения в прошлом почти не интересовались анализом данных. Часто необходимая информация попросту отсутствовала, а большинство сотрудников, занимающихся оказанием услуг, не столь искушены по части цифр, как их коллеги на производстве. Однако ничто не мешает им добиться успеха. «Бережливое производство + шесть сигм»
