Microsoft на основі свого розуміння технології програмного забезпечення; Ґроув привів Intel до широкомасштабного виробництва складних напівпровідникових пристроїв, спираючись на суворе дотримання дисципліни та технологізацію всіх процесів; а в основі ідеології Apple – одержимість Джобса вишуканістю і простотою дизайну продукції та зворотним зв’язком з користувачами. До того ж усі троє визнавали свої недоліки та компенсували їх правильним підбором співробітників, надихали інших та всіляко сприяли створенню своєї культури й системи цінностей.
В усіх п’ятьох розділах ми розглядаємо ключові моменти історії цих трьох компаній, щоб показати, як Ґейтс, Ґроув та Джобс застосовували п’ять правил стратегії, а також де і чому відступали від них. Наша мета – не розповісти докладно історію Microsoft, Intel або Apple – адже із цим чудово впоралися інші, а зосередитися на загальних уроках менеджменту, корисних для будь-якої компанії. Через це в ході нашого обміну думками ми іноді порушуємо хронологію подій. До того ж ми розглядаємо особливо важливі рішення в декількох розділах, оскільки під різним кутом зору можна несподівано побачити нові ідеї.
У висновку ми підсумовуємо все, що потрібно для оволодіння нашими п’ятьма стратегічними правилами. Ми стисло повторюємо уроки від Ґейтса, Ґроува і Джобса та показуємо, як представники покоління їх наступників – Марк Цукерберґ, Джефф Безос, Ларрі Пейдж і Поні Ма – уже послуговуються цими прийомами. Зрештою ми зупиняємося на найсерйозніших помилках, яких припустилися на своїх посадах Ґейтс, Ґроув та Джобс, зокрема на етапі підготовки організацій до передавання наступникам. Насамкінець ми даємо поради керівникам та підприємцям, як уникнути цих помилок або, принаймні, звести до мінімуму їхні негативні наслідки для майбутнього власних компаній.
Розділ 1
Дивись уперед, відраховуй назад
Майже всім відомий афоризм Едмунда Берка «Хто не знає історії, приречений її повторювати». Багато хто з нас ставиться до цієї настанови серйозно. Коли доводиться приймати важливі рішення, ми інстинктивно звертаємося до минулого із надією, що уроки історії допоможуть нам знайти правильні відповіді на виклики сьогодення.
Проте стратегія стосується суто майбутнього. Це планування на перспективу. Розуміння уроків минулого, звичайно, важливе, але будувати план гри на припущенні, що майбутнє буде схоже на минуле, ризиковано. Як полюбляв повторювати Енді Ґроув, цитуючи Ейнштейна: «Фантастичні ідеї народжуються з минулого, але не обмежуються ним».[31]
Видатні стратеги використовують інший підхід. Вони не озираються назад, щоб прорахувати шлях уперед, натомість зазирають у майбутнє і відраховують назад. Теоретики гри, майстерні гравці, великі стратеги дивляться вперед, щоб визначити, де вони хотіли би бачити свою компанію в майбутньому, і відраховують кроки назад, прокладаючи маршрут для свого бізнесу звідти в день сьогоднішній. Таке
Документи Intel. Intel Strategic Long Range Plan, June 1991 (з дозволу).
