того, такая ориентация влечет за собой и проблемы с внутренними потребителями – преподавательским составом (ПС). Тут следует выделить низкую лояльность ПС, связанную с отсутствием стабильности и уверенности в «завтрашнем дне», за счет того, что КУЦ заключает трудовые договора сроком на 1 год с ежегодным перезаключением в сентябре. Таким образом, получатся, что если в сентябре, когда начинается учебный год, какому-либо преподавателю не найдется учебная нагрузка, то он будет вынужден не только уйти из КУЦ, но и уже не будет иметь возможность вовремя найти учебную нагрузку в другом заведении.
Также наблюдается разрыв между тем, что декларируется директоратом, тем, что им делается и тем, что происходит в реальности. Это влечет за собой потерю веры в работодателя, в «идеалы» организации, снижает вовлеченность персонала и его мотивацию.
Все это приводит к тому, что некоторые наши же сотрудники становятся проводниками негативной информации о нас.
3) «Стихийное» развитие бренда КУЦ
Развитию бренда КУЦ систематического внимания не уделяется. Имеют место лишь разрозненные, часто не согласованные между собой мероприятия. Они не ставят своей целью усилить бренд, больше ставится задача закрепления названия Центра в «умах». В тоже время работ по формированию видения бренда, постановки целей бренда, аудит бренда, определение сущности бренда, ресурсное обеспечение бренда и его последующая оценка не производится. В тоже время формирование сильного бренда КУЦ является весьма актуальной задачей в условиях ужесточающейся конкуренции и внешних условий.
4) Развитие дистанционного образования и международных связей
Обоснованно существенное внимание уделяется развитию дистанционного образования в регионах РФ. КУЦ «пробует» себя в международном контексте (проект обучения русскому языку в других странах). Эти стратегические направления, безусловно, важны и их необходимо развивать. Однако развитию дистанционного обучения мешает ряд внутренних проблем связанных, прежде всего с персоналом. Если рассматривать деятельность КУЦ в международном аспекте, то следует отметить, что кроме курсов связанных с русским языком, русской историей, литературой нам предложить пока нечего. По другим образовательным курсам мы не конкурентоспособны на мировом рынке. Да и в целом развитие дистанционного образования требует от нас большей гибкости, адаптивности, практикоориентированности, а этого в полной мере мы дать не можем.
5. Рекомендации по набору стратегических вариантов развития маркетинга в КУЦ
На основе проведенного анализа предлагается следующий «План изменения маркетинговых стратегий» составленный с учетом критериев SMART.
Таблица 1.3. План изменения маркетинговых стратегий КУЦ
Продолжение табл.1.3
1.3.
