компаниях, по нашим наблюдениям, позволило им добиться успехов. После пяти бурных и захватывающих лет Venture Fest была тихо заперта в научно-исследовательском отделе.
Формировать широкую компетенцию
Опыт Qualcomm схож со многими организациями, которые пытаются «делать инновации», создавая островки предприимчивого менеджмента и навыков в экспериментировании, не погружаясь глубоко в процесс и цели, характеризовавшие успешные программы. Этот недостаток понимания и признания целей и методов может привести непосвященных к неверной интерпретации метода инноватора и его результатов. Дос Сантос вспоминает, что новые идеи весьма успешно подстегнули «продающую сторону» Qualcomm (инноваторов) и придали всей компании настроение стартапа. Но если бы ему пришлось снова этим заняться, он бы сосредоточился на более важных задачах: обучении «покупающей стороны» (остальной части компании), «чтобы все мы могли разговаривать на одном языке и чтобы наши исследовательские усилия совпадали»{51}.
Чем глубже в вашей компании понимание и признание того, что инновации требуют новых управленческих инструментов, тем проще будет применить метод инноватора. Мы не говорим, что все должны твердо владеть этими принципами, но нужно всех научить понимать, что управление неопределенностью требует иного подхода. Конечно, если ваша организация сталкивается с серьезной неопределенностью, вы можете всесторонне обучать всех. В Intuit Кук и Смит настаивают на том, чтобы всех новых сотрудников обучали принципам «Дизайн – в радость» на недельном тренинге по дизайну в течение первых трех рабочих месяцев. Цель не в том, чтобы сделать каждого экспертом, а в том, чтобы убедиться, что все понимают принципы экономичного экспериментирования, знают шаги генерирования инсайтов, соединения проблемы и решения. Сотрудники изучают общий язык описания усилий по выводу идей на рынок. То, что у людей есть язык для объяснения своих действий, дает им силы в преодолении инертности, которая так часто препятствует переменам. Десятки инноваторов в наших интервью приводили общий язык как одну из самых важных причин обучать всех.
Но есть и другая причина, по которой разумные руководители хотят, чтобы все понимали метод инноватора, – он создает идеи. Почти все исследования показывают: широкий поиск – лучший способ открыть новые, стóящие развития идеи.
Формировать глубокую компетенцию
Достижение широкого понимания необходимо, но не достаточно. Важно еще выстроить глубокую компетенцию внутри компании. Мы видели, как это эффективно делают двумя способами.
Первый – создать лабораторию или группу оперативного реагирования, которая применяет метод инноватора к новым идеям. В дополнение к соответствующим инженерным и техническим экспертам в лаборатории задействованы эксперты в дизайн-мышлении и экономичном экспериментировании. Например, AT&T, не замеченная в инновациях в последние
Ricardo dos Santos. Just Say «Maybe» // Necrophone. 2013. http://necrophone.com/2013/10/30/just-say-maybe/.
