tõenäosusega 2 miljonit dollarit kasumit;
c) äri, mis teenib 80protsendise tõenäosusega 1,25 miljonit dollarit kasumit.
Ettevõtjad valisid märkimisväärselt suurema tõenäosusega viimase, turvalisima variandi. See otsus ei sõltunud inimese sissetulekust, jõukusest, vanusest, soost, ettevõtluskogemusest, perekonnaseisust, haridusest, leibkonna suurusest ega ootustest selles osas, kui hästi läheb teistel äridel. „Leiame, et ettevõtjad on üldisest rahvastikust märkimisväärselt vähem riskialtid,“ järeldavad uuringu autorid.45
Need on üksnes ühe küsitluse põhjal selgunud eelistused, ent kui jälgida ettevõtjate käitumist tegelikus elus, on ilmne, et nad väldivad ohtlikke riske. Majandusteadlased leiavad, et teismelisena on edukad ettevõtjad peaaegu kolm korda suurema tõenäosusega reegleid rikkunud ja keeldudest üle astunud kui nende eakaaslased. Ja ometi, kui vaadata nende konkreetset käitumist lähemalt, selgub, et täiskasvanuna oma äri alustades võtsid nad vaid hästi kaalutud riske. Kui psühholoogid uurisid USA kaksikuid ja Rootsi kodanikke, jõudsid nad samadele tulemustele.
Kõigi kolme uurimuse tulemusena olid edukad ettevõtjad teistest suurema tõenäosusega teismelisena vanemaid trotsinud, õhtuti liiga kauaks välja jäänud, koolist poppi teinud, poest asju näpanud, hasartmänge mänginud, alkoholi tarvitanud ja marihuaanat suitsetanud. Aga nad ei harrastanud suurema tõenäosusega riskantseid asju, nagu näiteks purjuspäi autojuhtimine, ebaseaduslike uimastite ostmine ja väärtasjade varastamine. Ja see kehtis olenemata nende vanemate sotsiaalmajanduslikust staatusest ja perekonna sissetulekust.46
Originaalsed inimesed suhtuvad riskimisse mitmel moel. Mõni on pöörane langevarjur, mõni aga puhtusehull kopikakoi. Et saada originaalseks, tuleb proovida midagi uut, mis tähendab teataval määral riskeerimist. Küll aga ei ole kõige edukamad originaalsed inimesed hulljulged tüübid, kes enne hüppavad ja siis mõtlevad. Pigem on nad need, kes hiilivad arglikult kikivarvul kaljuservale, arvutavad langemiskiiruse välja, kontrollivad langevarju kolm korda üle ja panevad igaks juhuks alla turvavõrgu. Nagu Malcolm Gladwell ajakirjas New Yorker kirjutas: „Paljud ettevõtjad võtavad palju riske, kuid need on tavaliselt läbikukkunud ettevõtjad, mitte edukad ärimehed.“47
Originaalseid inimesi ei erista teistest ka ühiskondliku tunnustuse trotsimine. Üks laiaulatuslik analüüs, mida tehti rohkem kui 15 000 ettevõtjat hõlmanud 60 uurimuse põhjal, tuvastas, et inimesed, kes ei muretsenud teiste heakskiidu pärast, ei saanud suurema tõenäosusega ettevõtjaiks ja nende firmadelgi ei läinud teistest paremini.48 Sama mudelit näeme poliitikas: kui sajad ajaloolased, psühholoogid ja politoloogid hindasid USA presidente, jõudsid nad järeldusele, et kõige ebatõhusamad juhid on olnud need, kes järgisid rahva tahet ja oma eelkäijate loodud pretsedente. Suurimad presidendid olid need, kes trotsisid senist olukorda ja viisid ellu olulisi muudatusi, mis parandasid riigi elujärge. Ometi ei olnud need käitumisjooned sugugi seotud sellega, kuivõrd nad hoolisid avalikkuse heakskiidust ja sotsiaalsest harmooniast.49
Abraham Lincolni peetakse tavaliselt kõigist USA presidentidest suurimaks. Kui eksperdid hindasid presidentide iha teistele meeldida ja konflikte vältida, sai Lincoln kõige rohkem punkte. Ta pühendas iga päev neli tundi kodanikega kohtumisele ja andis kodusõja ajal desertööridele armu. Enne „Orjanduse kaotamise deklaratsiooni“ allkirjastamist kõhkles Lincoln pool aastat sisimas, kas peaks orjad vabastama või ei. Ta kahtles, kas tal on selleks põhiseaduslikku voli, ja muretses, et see otsus võib maksta talle piiripealsete osariikide toetuse, põhjustada sõja ja hävitada kogu riigi.50
Originaalsus ei ole muutumatu omadus. See on vaba valik. Lincolnil polnud originaalne isiksus kaasa sündinud. Kõige vaidlustamine ei olnud tema DNAsse programmeeritud, vaid see oli teadliku tahte väljendus. Nagu kirjutas suur mõtleja W. E. B. DuBois: „Ta oli üks teie seast ja ometi sai temast Abraham Lincoln.“
Liiga tihti ei taju me oma töös ja eraelus seda ohjade haaramise võimalust. Mõni aasta tagasi palus Google võrratut Yale’i professorit Amy Wrzesniewskit, et ta aitaks rikastada müügi- ja administratiivtöötajate tööd, sest nad ei tunnetanud samasugust vabadust, staatust ega seost kõrgelennuliste projektidega, nagu on firma inseneridel. Ma lõin Amyga kampa ning me käisime koos ühe teise kaastöötaja Justin Bergiga Californias, New Yorgis, Dublinis ja Londonis lahendust otsimas.
Paljud töötajad olid Google’ile nii pühendunud, et leppisid oma tööga sellisena, nagu see oli. Kuna nad võtsid oma ülesandeid kindlalt paika pandutena, ei tulnud neile mõttessegi, et tööd võiks kohandada.
Nende mõttekrambi leevendamiseks tegime koostööd Google’i uuendajate Jennifer Kurkoski ja Brian Welle’iga, kes tegelevad firmas inimeste analüüsimisega. Korraldasime seminari, kus panime sadade töötajate pähe mõtte, et nende amet pole mitte staatiline skulptuur, vaid paindlik ehitusplokk. Tõime neile näiteks inimesi, kellest on saanud oma ameti arhitektid, kes sobitavad oma ülesandeid ja töösuhteid paremini oma huvide, oskuste ja väärtushinnangutega – just nagu kunstnikuhingega müügimees, kes kujundab vabatahtlikult uue logo, ja seltskondlik finantsanalüütik, kes ei suhtle klientidega e-posti teel, vaid kasutab selleks videovestlust. Pärast seda vaatasid nad endale tuttavat ametit harjumatul viisil: see ongi vuja-de. Nad asusid oma rollist kujundama uut, ideaalilähedasemat, kuid siiski realistlikku nägemust.
Juhid ja kaastöötajad hindasid iga töötaja rahulolu ja tööviljakust enne seminari ning pärast mitme nädala ja kuu möödumist. Kuna kogu üritus kestis ainult 90 minutit, ei olnud me kindlad, kas sellest piisab muutuse tekitamiseks. Kuus nädalat hiljem ilmutasid juhuslikult valitud Google’i töötajad, kel oli palutud mõelda, et nad saavad oma ametit ise kujundada, siiski märksa suuremat rahulolu ja tööviljakust. Mõelnud selle üle, kuidas oma tööd saaks ümber kujundada, olid nad selle nimel tegutsema asunud. Kontrollrühma töötajad, kes polnud seminaril käinud, ei ilmutanud rahulolus ega tööviljakuses vähimatki muutust. Kui me läksime asjaga kaugemale ning julgustasime töötajaid võtma nii oma oskusi kui ka ametit paindlikuna, jäi tulus muutus kestma vähemalt pooleks aastaks. Töötajad ei kasutanud enam üksnes oma seniseid andeid, vaid hakkasid endas arendama uusi oskusi, mis võimaldasid neil kujundada endale originaalse ja isikupärase töö. Selle tulemusel said nad kolleegidega võrreldes 70 protsenti suurema tõenäosusega ametikõrgendust või vahetasid senise ameti ihaldusväärsema vastu. Tänu sellele, et nad keeldusid klammerdumast etteantud ameti ja etteantud oskuste külge, kasvas nende rahulolu ja tööviljakus ning nad arendasid end, et saaksid võtta paremini sobiva rolli. Nad taipasid, et paljud senised piirid olid nende endi väljamõeldised.51
Paljastanud tõe, et edukad originaalsed inimesed alustavad tihti etteantus kahtlemise ja riskiportfellide tasakaalustamisega, pühendub see raamat nüüdsest sellele, kuidas ületada taipamise ja tegutsemise vahelist lõhet. Kui sul on uus idee, siis kuidas seda tõhusalt ellu viia? Whartoni kolledži organisatsioonipsühholoogina olen ma üle kümne aasta uurinud originaalsust mitmesugustes keskkondades: alates tehnoloogiafirmadest ja pankadest kuni koolide, haiglate ja valitsusteni. Olen otsinud välja ka meie aja silmatorkavaimad originaalsed inimesed ning tahan jagada nende tarkust selle kohta, kuidas me kõik saame olla originaalsemad, ilma et seaksime ohtu oma suhteid, mainet ja karjääri. Loodan, et minu avastused aitavad inimestel arendada endas originaalsuse püüdlemiseks vajalikku julgust ja strateegiaid ning annavad juhtidele meeskonnas ja organisatsioonis originaalsuskultuuri loomiseks tarvilikke teadmisi.
Äri, poliitikat, sporti ja meelelahutust puudutavaid uuringuid ja lugusid kasutades vaatlen ma, kuidas hakkavad loomingulised, moraalsed ja organisatsioonilised muutused idanema – ning ka seda, millised takistused
Hongwei Xu ja Martin Ruef, „The Myth of the Risk-Tolerant Entrepreneur“, Strategic Organization 2 (2004): 331–55.
Ross Levine ja Yona Rubinstein, „Smart and Illicit: Who Becomes an Entrepreneur and Does It Pay?“, National Bureau of Economic Research working paper nr 19276 (August 2013); Zhen Zhang ja Richard D. Arvey, „Rule Breaking in Adolescence and Entrepreneurial Status: An Empirical Investigation“, Journal of Business Venturing 24 (2009): 436–47; Martin Obschonka, Hakan Andersson, Rainer K. Silbereisen ja Magnus Sverke, „Rule-Breaking, Crime, and Entrepreneurship: A Replication and Extension Study with 37-Year Longitudinal Data“, Journal of Vocational Behavior 83 (2013): 386–96; Marco Caliendo, Frank Fossenja Alexander Kritikos, „The Impact of Risk Attitudes on Entrepreneurial Survival“, Journal of Economic Behavior & Organization 76 (2010): 45–63.
Malcolm Gladwell, „The Sure Thing“, New Yorker, 18. jaanuar 2010, www.newyorker.com/magazine/2010/01/18/the-sure-thing.
Hao Zhao, Scott E. Seibert ja G. T. Lumpkin, „The Relationship of Personality to Entrepreneurial Intentions and Performance: A Meta-Analytic Review“, Journal of Management 36 (2010): 381–404; Scott Shane, The Illusions of Entrepreneurship: The Costly Myths That Entrepreneurs, Investors, and Policy Makers Live By (New Haven, CT: Yale University Press, 2008).
Ronald J. Deluga, „American Presidential Proactivity, Charismatic Leadership, and Rated Performance“, Leadership Quarterly 9 (1998): 265–91; Steven J. Rubenzer ja Thomas R. Faschingbauer, Personality, Character, and Leadership in the White House: Psychologists Assess the Presidents (Dulles, VA: Brassey’s, 2004).
Todd Brewster, Lincoln’s Gamble: The Tumultuous Six Months That Gave America the Emancipation Proclamation and Changed the Course of the Civil War (New York: Simon & Schuster, 2014), 60.
Amy Wrzesniewski, Justin M. Berg, Adam M. Grant, Jennifer Kurkoski ja Brian Welle, „Dual Mindsets at Work: Achieving Long-Term Gains in Happiness“, under revision, Academy of Management Journal (2015).
