оценок, то окажется, что показатели находятся примерно на одном уровне шкалы стилей – на границе между стилями 3 и 4. Для современного управления этого уровня недостаточно, но и эмоции руководителей производственных подразделений отбрасывать нельзя, так как это еще один тревожный сигнал, указывающий на невыполнение техническими руководителями предприятий главной лидерской функции – собственного развития и развития подчиненного менеджмента.
Для наглядности на диаграмме рисунка 5 показано отражение эффективности стилей по «шкале стилей управления».
В качестве обобщенных выводов к результатам данного этапа исследования следует принять те же выводы, что и по анкетам № 1 и 2.
Таким образом, мы показали, что лидерский потенциал производственного менеджмента «по воздействию на подчиненных» с учетом скидки на эмоции находится на границе перехода от стиля 3 к стилю 4 «Шкалы стилей управления» – на уровне 3,5. Это означает, что по своему профессиональному менталитету, а значит и стилю управления, производственный менеджмент для своего подчиненного персонала по-прежнему остается «начальником», а не руководителем-лидером. Но вектор своего дальнейшего развития он чувствует, что и показано на рисунке 6.
Рис. 5
Рис. 6
Итак, мы показали методологию оценки трех аспектов, или трех составляющих, лидерства по трем анкетам:
– по «Анкете экспертных оценок степени реализации производственными руководителями компетенций», по которой произведена оценка потенциала лидерства «по должности», средневзвешенное значение которой в нашем исследовании составляет 5,33 балла по 10-балльной шкале (или 53,3 % от требуемого уровня);
– по «Анкете экспертных оценок уровня критериев внутренней интеллектуально-поведенческой нормы производственных руководителей» (№ 2), по которой произведена оценка потенциала лидерства «по сущности», средневзвешенное значение которой в нашем исследовании составляет 7,32 балла по 10-балльной шкале (или 73,2 % от требуемого уровня);
– по «Анкете экспертных оценок реализуемых производственными руководителями стилей управления» (№ 3), по которой произведена оценка потенциала лидерства «по продуктивности управления», средневзвешенное значение которой в нашем исследовании показало переходный уровень стиля 3,5 по 7-уровневой шкале стилей управления (или 50 % от требуемого уровня).
Все объясняют, каким должен быть лидер, какими качествами и свойствами надо обладать, чтобы стать и быть лидером. Безусловно, это важно и необходимо знать! Но никто не дает практических советов, как измерить уровень составляющих своего фактического производственного лидерства и соответственно, как потом повышать этот результат своего уровня лидерства.
Глава 2
Ребрендинг лидерства производственного менеджмента – существенный резерв компаний на пути к успеху
У
