обходимость диагностики
Как мы проводим анализ деятельности своей компании? Согласитесь, иногда мы его вообще не проводим. И это срабатывает. Мы передаем решение нашей интуиции. Но бывают случаи, когда принятые таким образом решения не дают нужного результата. Приводит ли такая неудача к отказу от подобного способа принятия решений? К сожалению, нет. Дело в том, что мы ведь верим в свою интуицию, она построена на нашем опыте. А вот причин, по которым принятое решение не привело к нужному результату – их всегда великое множество. Поэтому всегда найдется объяснение, почему нет результата. Проблема в том, что борьба с такими ложными причинами занимает время и компания теряет деньги.
Вывод очевиден: пренебрежение серьезным анализом ситуации на предприятии перед принятием решения – слишком расточительно и недальновидно.
1.1. Известные подходы к диагностике
Но на пути к верному решению есть еще одна преграда. Это методика анализа. Методик существует несколько, от простых до очень сложных, занимающих месяцы работы. Подвести могут как те, так и другие. И дело не в сложности методики, дело в основополагающей концепции, которая положена в ее основу. Организация – это сложный организм, в котором все взаимосвязано. И если методика анализа не учитывает взаимозависимость и взаимовлияние элементов организации, есть большая опасность не найти корневую проблему, и заняться следствиями. Работа со следствиями не приведет к искоренению основной проблемы и решение не сработает.
К сожалению, большинство методов анализа рассматривают организацию именно как простое сложение отдельных функций. При этом проводится детальный анализ каждой из функций: закуп, производство (оказание услуги), продажи, управление финансами, краткосрочное и долгосрочное планирование, управление персоналом. Изучаются приказы, регламенты и инструкции, отчеты, бизнес-процессы. Дополнительно изучается общее состояние организации (существующая стратегия, модель и стиль управления, основные проблемы, состояние рынков). Иногда эта работа занимает месяцы. Далее происходит так называемая «сборка»: собранные данные каким-либо образом сопоставляются между собой, определяются наиболее «слабые» области и вырабатываются рекомендации по их совершенствованию. Здесь каждый принимает решения в меру своего развития и понимания. Характерные рекомендации звучат примерно так: «навести организационный порядок», «улучшить материальную и нематериальную мотивацию» и т. д. Несмотря на серьезное (в цифрах) обоснование таких рекомендаций, проку от них немного. До прорывных рекомендаций при таком подходе добраться трудно.
Нужна методика, которая обеспечивает целостный подход к организации и безошибочное определение корневой проблемы.
2. Целостный подход к бизнесу и целостная диагностика
Термин «целостный» мы используем как синоним термина «системный». Проблема с термином «системный» состоит в том, что у него слишком много значений, что приводит к его размытости. Когда человек слышит выражение «системный подход» (я это проверил экспериментально), чаще всего ему приходит в голову то, что это какой-то комплексный подход, учитывающий разные стороны явления, или хорошо структурированный, упорядоченный подход. Суть же на самом деле в другом – в рассмотрении элементов организации в их взаимосвязи, взаимозависимости. Поэтому мы предпочитаем использовать термин «целостный подход». Даже недостаточно упорядоченная организация (в каком-то смысле несистемная) уже представляет из себя целостную систему. Просто потому, что в ней все взаимосвязано. Более того, усиление упорядочивания в такой организации (ужесточение процедур, рост их числа), способно даже уменьшить ее целостность и способность достигать результатов.
В основе целостного подхода к организации лежит понятие организации как социальной системы взаимодействующих и взаимозависимых между собой элементов, имеющих общую цель. То есть кроме составляющих элементов у системы есть еще взаимные связи между ними. Обычный типовой (его часто называют аналитическим) подход делает упор на элементах, а системный, целостный подход – на взаимосвязях. Отдельное рассмотрение элементов (функций, подразделений) мало что дает. Многое в организации определяется правилами и традициями взаимодействия – тем, на основе чего происходят реальные действия. Именно в результате взаимодействия у системы появляются свойства, которые отсутствуют у составляющих ее элементов и которые являются определяющими ее успешности: скорость потока работ, уровень качества услуг, удовлетворенность клиентов, рентабельность инвестиций и др. Даже мотивация отдельного человека определяется, прежде всего, взаимосвязями в организационной системе, а не только внутренними факторами человека. То есть в результате взаимодействий в социальной системе меняются и внутренние свойства самих элементов! Как же при этом можно игнорировать взаимосвязи?
Рассматривая показатели работы подразделений и функций в отрыве от других подразделений, мы отбрасываем эти зависимости,
